Wie wird die Produktionsplanung in 4 Wochen messbar besser?

Mit der wichtigsten Entscheidung starten

Herzlich willkommen zurück bei Circonomit Labs. Im letzten Video ging es darum, wie wir Digitalisierungsprojekte aufbauen und den Fokus auf den Mehrwert legen: gute Entscheidungen nach vier Wochen statt nach zwei Jahren, mit einem kleinen Invest statt einer versenkten Million in einem Stammdatenprojekt. Heute gehen wir tiefer und zeigen ganz pragmatisch, wie wir dabei vorgehen.

Die Situation beim Kunden: Wir arbeiten meist mit Geschäftsführung, Controlling-Leitung, Prozessverantwortlichen und Betriebsleitung zusammen. Also mit den Menschen, die das Unternehmen von innen und außen kennen und für die operativen und finanziellen Kennzahlen verantwortlich sind. Eine Strategie auf schönen Slides für die nächsten drei bis fünf Jahre lässt sich nur dann beantworten, wenn wir sie auf die operativen Kennzahlen herunterbrechen. Deshalb sitzen diese Menschen am Tisch. Es muss langfristig funktionieren, aber auch jeden Tag spürbar Wert schaffen, etwa wenn der Fertigungsleiter sagt: Heute musste ich einen Auftrag weniger umpriorisieren.

Wir starten immer mit der wichtigsten Entscheidung, zum Beispiel: Auftrag annehmen, ja oder nein? Dahinter steht die Frage, ob im Unternehmen gerade die Liefertreue oder der Deckungsbeitrag der Aufträge die höhere Priorität hat, etwa im Handel, wo die Margen geringer sind. Etwa zwei Drittel der Kunden, mit denen wir sprechen, haben genau diese Frage, mit leichter Gewichtung zum Deckungsbeitrag, zu einer anderen Finanzkennzahl oder zur Liefertreue.

Störgrößen, Engpässe und Maßnahmen sammeln

Nehmen wir den Deckungsbeitrag. Finanzen sind immer ein Abbild der gesamten Firma, eine Summe aus extrem vielen Zusammenhängen. Damit wir nicht in der Komplexität verloren gehen, setzen wir uns mit dem Kunden hin, mal mit einer Person, mal mit zehn, und fragen: Was sind gerade die größten operativen Störgrößen, die den Deckungsbeitrag schwanken lassen? Die Methode funktioniert genauso für die Liefertreue.

Im Unternehmen weiß man meistens, wo der Schuh drückt. Wir helfen, die vielen Zusammenhänge im operativen Alltag zu ordnen: Ein Mitarbeiter ist krank, also kann niemand die Maschine bedienen, für die man diesen Spezialisten braucht. Der Auftrag läuft nicht weiter, ein anderer Auftrag verzögert sich. Solche Kettenreaktionen als Wirkbeziehungen aufzubauen und steuerbar zu machen, ist unser Alltag. Der Start ist immer das Wissen aus dem Unternehmen.

Wir sammeln also Störgrößen und Engpässe. Mitarbeiterqualifikation kam zuletzt in fünf von fünf Kundengesprächen vor: Maschinenkapazität ist da, aber es gibt die Spezialisten für einzelne Arbeitsschritte, etwa den Elektriker an einer Maschine oder die Person, die die große Drehmaschine bedienen kann.

Als Drittes sammeln wir Maßnahmen. Denn die Frage, welche Aufträge oder Produkte wir annehmen und womit wir Geld verdienen, ist eine tägliche operative Frage mit strategischer Ausrichtung: Will ich der Hersteller für Spezialanfertigungen sein oder der, bei dem die Serie stabil durchläuft und der am schnellsten liefert? Gerade in Familienunternehmen ist das eine zentrale Überlegung. Und meistens kennt man neben der größten Störgröße, zum Beispiel der wichtigsten Fachkraft, die häufig ausfällt, auch schon zwei, drei Maßnahmen, die man im Dreisatz durchgerechnet hat und von denen man überzeugt ist, dass sie etwa die Liefertreue um 5 % oder den Deckungsbeitrag um 2 % verbessern. Bei kleinen Margen sind 2 % viel, bei großen weniger.

Von bis zu 100 Punkten auf die 5 bis 8 wichtigsten Treiber

Dann nutzen wir einen Trichter. Jeder schreibt seine Gedanken auf, egal ob zwei oder zwanzig Ideen. So entsteht eine Liste mit 8 bis 100 Punkten. In unter einer Stunde gehen wir pragmatisch darüber: Was können wir ausschließen? Was lässt sich operativ lösen, was nur durch Investitionen? Was halten alle für nicht so wichtig?

Das Ziel ist, nicht an der Komplexität hängen zu bleiben, sondern die wichtigste Kennzahl und die wichtigste Entscheidung zu verbessern. Niemand kann sofort das komplette Simulationsmodell seiner Firma bauen, also starten wir mit den wichtigsten Treibern. In einem Workshop von zwei bis drei Stunden bringen wir die Punkte in zwei, drei Runden in eine Reihenfolge, bis klar ist: Beim Deckungsbeitrag ist es zum Beispiel die Nichtauslastung des Lagers. Bei der Liefertreue ist der wichtigste Treiber oft der Ausfall der Spezialkraft. Wir müssen also besser umpriorisieren können, wenn diese Spezialkraft in den Engpass läuft oder ausfällt.

In 4 Wochen zum ersten Modell

Am Ende geht es um die Basics: Wir wissen, wo wir hinschauen müssen. Vielleicht fehlt noch ein Punkt, das ist in Ordnung. Für die fünf bis acht wichtigsten Punkte verketten wir zehn Bausteine und schauen, wie sie zusammenhängen. Erinnern wir uns an die Entscheidungskette: Ein Mitarbeiter fehlt, ein Auftrag verschiebt sich, das wirkt auf einen anderen Auftrag, der Kunde bekommt seine Lieferung zu spät, eine Vertragsstrafe wird fällig, und die sehen wir in den Finanzen. Fünf Schritte, und die operative Störgröße ist mit dem Finanzeffekt verbunden.

Bevor man sich müde brainstormt: Was wir vergessen, taucht mit hoher Sicherheit später wieder auf. Wichtig ist der Start. So schaffen wir ein erstes Modell in unter vier Wochen, unser Ehrgeiz ist es, irgendwann das gesamte Modell in vier Stunden zu bauen. Nach vier Wochen ein Modell zu haben, das bei den wichtigsten Treibern Transparenz schafft und erste Simulationen ermöglicht, ist schon ein großer Schritt in jedem Entscheidungs- und Digitalisierungsprojekt. Manchmal liegt im Einfachen die Lösung für eine sehr komplexe Welt.