Folge 2: Produktion steuern, in 4 Wochen von der Störgröße zur messbaren Verbesserung

So, einen wunderschönen guten Tag wieder zu Circonomit Labs. Ich habe heute im Anschluss an unser Thema vom letzten Mal, verlinke ich gleich gerne, wenn ich weiß, wie man YouTube bedient. Ich habe dieses Bild erarbeitet. Und zwar ging es darum, wie bauen wir eigentlich Digitalisierungsprojekte auf und unseren Fokus auf das zu legen, was zählt, nämlich der Mehrwert: Wie kann ich gute Entscheidungen treffen und das am besten nach vier Wochen und nicht erst zwei Jahren und das am besten nach einem sehr kleinen Invest und nicht gleich versenkten einer Million in irgendein Stammdatenprojekt, was dann doch scheitert. Ich hoffe, das war nicht zu laut. Heute versprochen gehen wir mal tiefer hinein, ich sag mal erstmal eine Art und Weise zu denken in dieser Problemlösung. Wie machen wir das pragmatisch? Machen wir am Anfang 3 Minuten pragmatisch, Situation, wir sind beim Kunden. So, meistens arbeiten wir mit der Geschäftsführung, Leitung Controlling, Prozessverantwortliche zusammen, Betriebsleiter, sprich die Menschen, die wirklich das Unternehmen von innen und außen kennen, die verantwortlich sind für die operativen Kennzahlen und die finanziellen Kennzahlen und am Ende natürlich verantworte, dass das System als Ganzes funktioniert. Wenn wir schön über Strategie sprechen, man hat hier die netten Slides, die dann nennen irgendwie Strategie nächste 3 Jahre, nächste 5 Jahre und am Ende kann man die Strategie immer am besten beantworten oder eigentlich nur, wenn wir es schaffen, die, netten PowerPoint Slides Markt recherchiert, wirklich herunterzubrechen auf die operativen Kennzahlen, noch mal ein ganz anderes Thema. Ddeswegen haben wir immer diese Menschen am Tisch, weil wir am Ende sagen: "Hey, es muss langfristig funktionieren. Es muss aber auch jeden Tag einfach ein fühlbar eine Wertsteigung haben in der operativen, dass der Fertigungsleiter sagt, super, ein Auftrag weniger, den ich heute umpriorisiert habe. Und wie wir uns da annähern von einem Zustand, kommt jetzt. Nehmen wir mal ein Beispiel, Deckungsbeiträge von Produkten." Ich mache noch mal ein einzelnes Beispiel zu Liefertreue Methode ist das gleiche. Vielleicht kriegen wir auch beides in das eine Video. Wir hatten ja hier gesagt, wir fangen immer an, die wichtigste Entscheidung zu haben. Und wenn wir jetzt einmal sagen, die Entscheidung ist, welche Aufträge soll ich annehmen?
Aufträge annehmen. Ja. Oh, das ist jetzt aber nicht so schön geschrieben. Ich hoffe, man kann es gleich lesen. Aufträge bzw. fangen wir mal mit Singular an: Auftrag annehmen. Ja oder Nein. Und weil ich gesagt habe, eigentlich passt Deckungsbeitrag und Liefertreue in das gleiche Thema rein, ist die Frage, habt ihr gerade im Unternehmen das Thema Liefertreue, was eine höhere Priorität hat zu verbessern oder das Thema Deckungsbeitrag von Aufträgen, weil ihr z.B. im Handel seid, wo die Margen geringer sind und wo es wirklich darum geht, sich auf der einen Seite nicht klein zu schrumpfen, auf der anderen Seite zu gucken, dass in sich die einzelnen Posten noch profitabel sind. Letztendlich sind, zwei Drittel der Kunden, mit denen wir sprechen, haben diese Frage und dann entweder mit einer leichten Gewichtung zum Deckungsbeitrag, einer anderen Finanzkennzahl oder dem Thema Liefertreue. So und wie wir dann vorgehen, wir nehmen uns jetzt mal in dem Moment Deckungsbeitrag vor, dass wir sagen: "Hey, was sind denn?" Und jetzt gehen wir in das Thema Treiber, dass wir sagen, offensichtlich ist der Deckungsbeitrag am Ende, weil die Finanzen immer ein Abbild der gesamten Firma sind, eine Summe aus extrem vielen Zusammenhängen. Aber wir wollen ja nicht gleich in der Komplexität verloren gehen, sondern anfangen. Also gehen wir mit den Kunden herein und wir haben das von wir haben beim Kunden eine Person am Tisch bis wir haben beim Kunden 10 Personen am Tisch, dass wir uns wirklich hinsetzen und sagen: "Hey, okay, jeder sagt jetzt einmal, was denkt er ist?" Und da kommen wir jetzt in das Thema herein - ich muss mal hier alles einmal umdrehen zum Schreiben - "Was sind gerade die operativ größten Störgrößen, die eine Schwankung im Deckungsbeitrag erzeugen?" Ich schreib mal direkt die Liefertreue noch dazu, weil die Methode ist tatsächlich total unabhängig von der Kennzahl. Machen wir mal jetzt Beispiel 1. Ich schreib es mir dazu. Beispiel 1 Deckungsbeitrag, Beispiel 2 Liefertreue und wir stellen immer die Frage, was liebes Team, fällt euch alles ein zu den Störgrößen, weil ich glaube das allerwichtigste ist im Unternehmen, man weiß meistens, wo der Schuh drückt, man weiß, wo man schauen muss und wo wir dann reingehen und helfen es zu sagen, okay, es gibt so viele Zusammenhänge, so viele einzelne Sachen im operativen Alltag, die voneinander abhängen. Mitarbeiter ist krank, dann kann Mitarbeiter die Maschine nicht bedienen. Wir brauchen aber diesen Spezialisten, um die Maschine zu bedienen, damit der Auftrag weiterläuft. Wenn dieser Auftrag nicht weiterläuft, dann verzögert sich ein anderer Auftrag und so sind diese Kettenreaktionen. Das ist am Ende das, was wir den lieben langen Tag machen, Wirkbeziehungen aufbauen und steuerbar machen und so ist also der Start. Wo fangen wir hier eigentlich an? Immer das Wissen aus dem Unternehmen. Das funktioniert wunderbar. Die Mitarbeiter wissen, wo zu schauen ist. Ihr als Führungsposition wisst, wo zu schauen ist und ja, deswegen das Thema Störgrößen, dann das Thema Engpässe. Beispielsweise Mitarbeiterqualifikation kam jetzt tatsächlich in den letzten drei Tagen in fünf von fünf Gesprächen mit den Kunden vor zu sagen, ja Maschinenkapazität super, aber am Ende gibt es immer die Spezialisten, die wir für einzelne Arbeitschritte brauchen, z.B. Elektriker an der einen Maschine oder den, der die große Drehmaschine bedienen kann und und so das Thema einfach Kompetenzen und das vorhanden sein vom passenden Personal. So und dann haben wir noch das Thema Maßnahmen. Wieso ich das Maßnahmen mit aufnehme, auch wenn das natürlich von der Kategorie ein bisschen anders als die Störgrößen ist, ist wir wollen ja möglichst schnell dadurch, dass wir es schaffen, die Realität beschreibbar zu machen und gut steuerbar zu machen im operativen Alltag für die Entscheidungen, weil das Thema Aufträge oder Produkte annehmen, ja, nein, was priorisiere ich, womit verdiene ich Geld, ist ja wirklich was was Operatives, eine tägliche Fragestellung ist, die aber theoretisch schon sehr strategisch ausgerichtet ist, weil offensichtlich ist das eine Frage, will ich der Hersteller für die Spezialanfertigung sein? Will ich der sein, wo immer die Serie stabil durchläuft, wo ich also der bin, der als schnellstes liefert. Das ist am Ende diese strategische Überlegung als Unternehmen, gerade bei einem Familienunternehmen oder Familiengeführten, mit denen wir viel arbeiten. So, aber wieder zurück zum Thema. So, ich dürfte ein bisschen hoffe, das war die paar Gedanken haben schon mal ein Mehrwert kreiert. Genau. Thema Störgrößen Engpässe. Wieso habe ich das Maßnahmen oder wieso lassen wir die Maßnahmen gedanklich auch noch mal mit auflisten? Das ist meistens, ich würde sogar sagen in 100% der Fälle, hat man genauso wie man weiß: "Hey, die Krankheit beim Mitarbeiter, der uns immer ausfällt, die wichtigste Fachkraft ist eine große Störgröße, die wir steuern müssen auf diese Aufträge" Und dann weiß man auf der anderen Seite genauso. "Hey, da gibt's so zwei, drei Maßnahmen, die haben wir mal nur im Dreisatz durchgerechnet und da sind wir uns eigentlich sicher, dass die schon mal, ich sag mal, bei der Liefertreue 5% verbessern oder beim Deckungsbeitrag schon mal 2% an einer Stelle langfristig herausholen können. So und je nachdem, wenn die Margen sehr klein sind, ist 2 % viel, wenn die Margen groß sind, ist 2 % vielleicht nicht so der Wahnsinn, aber ja, Long Story Short. So und dann hören wir erstmal und dann nehmen wir uns diese Sachen als Funnel und sagen: "Hey, jeder kann erstmal seine Gedanken herunter schreiben. Völlig egal, ob einer zwei Ideen hat, ob einer 20 Ideen hat." Das heißt, im Ende entsteht dann eine Liste, schreib's mal auf, eine Liste von, ich würde mal so sagen, zwischen 8 und 100 Punkten. Und dann sagen wir: "Okay, wunderbar." Und dann gehen wir sehr pragmatisch unter einer Stunde darüber und sagen: "Hey, welche Sachen können wir denn schon ausschließen?" Weil unser finales Ziel ist ja, wenn wir uns hier wieder an den Start erinnern, ist zu sagen, wir möchten nicht vor Komplexität hängen bleiben, sondern möchten schaffen, unsere wichtigste Kennzahl, die wichtigste Entscheidung, die wir gerade haben, zu verbessern und dafür muss ich irgendwo anfangen. Ich kann nicht gleich das ganze Simulationsmodell meiner Firma bauen, also muss ich mit dem wichtigsten Treibern anfangen. Das heißt, das ganze Ziel dieser Übung ist ja gemeinsam mit allen Fachkompetenzen sehr, sehr schnell, zwei bis drei Stunden Workshop, unter einer Stunde diese Übung zu kristallisieren. Wo ist der Pack an? Wir gehen dann rein. Ein Beispiel: "Was können wir nur operativ lösen? Was können wir durch ein Investitionen lösen?" und der Kunde kann sagen "Hey, das ist so ein Thema, da haben wir alle das Gefühl, das ist nicht so wichtig". Das heißt, wir schließen Sachen aus und dann gehen wir herein und wir bringen die in eine Reihenfolge, dass wir mit wie gesagt zwei, drei Runden an dem Punkt kommen zu wissen, okay, wir haben jetzt klar kristallisiert beim Deckungsbeitrag ist es immer die Nichtauslastung des Lagers. Bei der Liefertreue ist es immer oft so, dass der wichtigste Treiber eigentlich ist die Krankheit bei der Spezialkraft. Das heißt, wir müssen es irgendwie besser schaffen, die Effekte, wenn diese Spezialkraft wieder in den Engpass läuft oder diese Spezialkraft ausfällt, wie wir dann umpriorisieren müssen, damit nicht gleich alles den Bach herunter geht. So. Ja, und das war jetzt eigentlich die sehr pragmatische Übung. Ich ich finde es immer verrückt, weil man kann riesen tolle Methoden machen. Am Ende geht's ja um die Basics zu sagen: "Hey, wir wissen, wo wir schauen müssen. Vielleicht wissen wir einen Punkt noch nicht und das ist auch okay, weil wenn wir diese fünf bis acht Punkte aufdröseln und sagen, wir fangen mal an für diese fünf bis acht Punkte einfach mal zehn Bausteine aneinander zu verketten und mal zu schauen. Wir erinnern uns hier wieder an unsere Entscheidungskette, wie die zusammenhängen, das Beispiel, welches ich gerade schon als Video gemacht habe. Mitarbeiter ist nicht da. Auftrag verschiebt sich, hat ein Effekt auf einen anderen Auftrag. Kunde ist böse, weil für diesen Kunden, wo sich der Auftrag verschoben hat, gibt's dann plötzlich eine einfach eine Vertragsstrafe und das sehen wir wieder in den Finanzen. Ziemlich einfach, fünf Hops und wir haben die operative Störgröße mit dem Finanzeffekt verbunden. So und deswegen einfach noch mal, bevor man sich hier müde brainstormt, wenn wir hier was vergessen, das taucht mit einer sehr hohen Sicherheit hier wieder auf und dann haben wir einfach einen Start. So und so schaffen wir das tatsächlich in unter vier Wochen - unsere Besessenheit, dass wir das gesamte Modell bald in vier Stunden schaffen. Aber fangen wir mal mit vier Wochen an. Ich denke schon ein riesen Schritt in jedem großen Entscheidungs- und Digitalisierungsprojekt, wenn wir wirklich sagen, okay, super, wirklich nach vier Wochen einfach mal ein Modell, wo wir auf der wichtigsten Treibern schon mal Transparenz haben, wo wir verstehen, ah, okay, ich kriege schon mal eine Simulation hin und ja, das ist echt echt das total einfache Methode, aber manchmal liegt im Einfachen ja die Lösung in einer sonst sehr komplexen Welt. Deswegen das eine einfache Methode. Hoffe hat geholfen und ja, dann geht's doch gleich mal mit dem nächsten Thema weiter.

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