Produkt verkaufen, bevor es existiert

Wie der Pitch im Kindergarten getestet wurde

Arnas Bräutigam: Hallo und herzlich Willkommen zu Folge Nummer 68 von Adding Value Early. Heute mit Dana Aleff. Sie ist Mitgründerin von Circonomit, einem Startup, was sozusagen Excel auf Steroiden baut. Und Dana, du hast mir im Vorgespräch berichtet, dass dein Pitch früher ziemlich komplex war und du deswegen mal in einen Kindergarten gegangen bist, um dir helfen zu lassen von sozusagen Profis der Einfachheit, wie man das alles vereinfachen kann. Erzähl mal, wie bist du auf die Idee gekommen und wie ist das ausgegangen?

Dana Aleff: Ja, ich glaube, dass ich einer meiner Geschichten für dich sehr dankbar bin. Und zwar hatte ich einen Vortrag, wo es auch über unser Steuerungssystem und die Kommandezentrale geht. Und da ich ja Maschinenbau-Ingenieurin von Hintergrund bin und das da noch mit mathematischen Formen erklärt, hat jemand gesagt, das muss ein Kind verstehen.

Dana Aleff: Ich glaube, jeder von uns hat diesen Satz schon 50 mal gehört. Und dann bin ich schlafen gegangen und am nächsten Morgen auch geworden und habe gedacht, ja, verrückt, wenn das doch ein Kind verstehen muss, wieso mache ich das nicht einfach? Und hatte neben dem Büro einen Kindergarten.

Dana Aleff: Ich bin wirklich morgens hin, habe angeklopft und habe gesagt, ey, eine Ingenieurin, wir bauen eine Datenlösung, irgendwie für was Sinnvolles in dieser Welt. Ich möchte gerne, dass die Menschen das verstehen, darf ich das den Kindern erklären? Und ich wurde betrachtlicherweise leicht seltsam angeguckt.

Dana Aleff: Dann durfte ich diese Türstehersituation noch mal mit drei Kindergärtnerinnen durchmachen und saß dann halt am Frühstückstisch dieser 15 Kinder, die einen erst mal mindestens 30 Minuten ignorieren und dann diese Möglichkeit geben, dass ich denen das erzählen sollte. Wir können da später noch weiter rein. Aber ich glaube, das Magische an diesem Morgen war, diese Kinder interessiert ja nicht, ob eine Integration funktioniert, was ein Excel ist, sondern die hinterfragen wirklich das Wieso.

Dana Aleff: Also wenn man zurück ins GmbH-Gesetz geht eigentlich, dieses Hey, du hast als Firma einen Mehrwert für diese Welt zu erzeugen. Und die Kinder sind halt wirklich so grundlegend, die dich auf das Why-Challengen auf dieser Daseinsberechtigung. Und das war, glaube ich, das Spannendste, dass in diesem wirklich mal das Wieso sollte ich existieren, eben nicht zu erklären.

Dana Aleff: Genau. Und waren auch die besten Joaiox-Designer am Ende, wo die meinten, ja, jetzt haben wir so einen Farben. Und dann dachte ich, super. Die haben die Vorstellung, es gab. Ich bin auch.

Was Circonomit macht: da, wo Excel aufhört

Arnas Bräutigam: Also du machst nicht nur, du bittest nicht nur ChatGPT, den Pitch sozusagen zu vereinfachen, sondern du gehst richtig unter Menschen und holst dir da das echte Feedback. Es scheint ja notwendig zu sein, erklär doch jetzt mal vielleicht an der Webseite, da braucht man auch ein bisschen Konzentration. Die ist schon inhaltlich sehr gut gemacht. Man kann sich gut auch an den Grafiken durcharbeiten, aber letztlich muss man sich ein bisschen Mühe geben, zu verstehen, was ihr genau macht. Versucht es mal, uns nochmal zu erklären.

Dana Aleff: Genau, ich glaube, der eine Satz ist, wir helfen Menschen, die richtige Entscheidung zu treffen, unabhängig davon, was er als Ziel hat und unabhängig davon, was am Ende die Einflüsse oder die Restriktionen sind, denen er unterliegt. Das Problem lösen wir für Entscheider, also Geschäftsführer, für Controller, Business Controller, also die Menschen, die ich sage mal die Hälfte des Tages mindestens mit Excel verbinden, die immer die Frage stellen, wie kann ich was besser machen? Woher kommt die Abweichung? Wie kann ich basierend auf den ganzen Geschehnissen, die jeden Tag auf uns einprasseln, eigentlich eine gute Planung machen, dass es die Menschen, die am Ende dieses Gehirn der Firma versuchen zu begreifen und zu verstehen, wie kann ich eigentlich meine Firma, meine Produktion, meine eine Abteilung, mit der alles zusammen gut steuern. Das heißt, für genau die bauen wir das. Und wie du gerade Excel auf Steroin gesagt hast, da, wo wir reinkommen, ist da, wo eigentlich Excel aufhört.

Dana Aleff: Excel ist großartig da drin, tabellarisch Sachen zu formulieren. Aber oft sind ja unsere, die entscheidenden Unternehmen, was passiert, wenn Lieferant verzögert liefert. Dann ist das ein Trickle-down-Effekt und das ist am Ende eine Kettenreaktion.

Dana Aleff: Und genau, ich sag mal technisch gesprochen, ist das halt am Ende ein Graf, also ein Modell der Firma. Und diesen Baum, wie auch die Controller das gerne nennen, den bauen wir halt auf, hast die da, wo du eine Zelle der Tabelle hast, tiefer reingehen. Und jetzt kannst du verschiedene Tabellen und Zellen miteinander kommunizieren lassen und dann haben wir dir die operativen Einflüsse auf deine störungsrelevanten Kennzahlen runterbrechen.

Vom reaktiven Controlling zum proaktiven Steuern

Arnas Bräutigam: Genau. Also ich kenn mich wenig aus mit dem Thema Controlling und für mich war das immer eher so ein bisschen Thema Kosten und Finanzwesen eher in der Richtung. Du hast jetzt das Element, was wäre wenn und wie reagieren wir, wenn Ausnahmefälle sind, mit ins Spiel gebracht. Inwiefern ist das heute schon Teil, also integraler Bestandteil in Firmen, dass die solche Gedanken sich machen und das dann auch in Software festhalten?

Dana Aleff: Ja, ich glaube, wenn du dir einfach erstmal den Problemspace anguckst, den jede Firma gerade unterliegt, ist das, dass wir früher drei Monate hatten, um eine Entscheidung zu treffen. Und heute haben wir, weil die Welt viel schneller und komplexer ist, drei Minuten unter hundertfacher Komplexität. Das heißt, das, was du bemerkst, ist, dass diese Fragen sich zu stellen, plötzlich nicht mehr nur von einem einzelnen Menschen in einer langen Zeit beantwortet werden können.

Dana Aleff: Um deine Frage zu beantworten, haben die Firmen das schon? Ich war positiv überrascht, wenn man wirklich mal tiefer reingeht, wie viele Firmen das schon haben. Und ich glaube, man tut manchmal auch den Controllern ein bisschen unrecht, wenn man sie mit den Buchhaltern gleich setzt.

Dana Aleff: Weil das eine ist natürlich nach Buchhaltung die richtige Erfassung am Ende des Monatsabschluss. Und dann gibt es schon genau diese Menschen, weil Firmen ja auch historisch funktioniert haben, die sich eigentlich den ganzen Tag Gedanken machen. Wie ist denn jetzt der Vorkast? Was hat diese Änderung für Auswirkungen? Und das sind genau die, die uns auch am Ende begeistern und die genau diese Fragen stellen. Ich glaube sogar fast in jeder Firma ein, ich sage mindestens.

Arnas Bräutigam: Und jetzt noch mal zur Verdeutlichung, also ohne eure Software, wie wird das heute bereits gelöst oder wo ist vielleicht dann auch Schluss, was man einfach nicht mehr von der Komplexität her darstellen kann in Excel oder auf Papier oder im Kopf?

Dana Aleff: Genau, als ich, glaube ich, rein vom Wert gesprochen ist, du hast sehr viele Einflussfaktoren, das sind so viele, dass du die als Mensch gerade einfach, ich sage mal, jetzt rechnerisch nicht mehr übereinander legen kannst. So, und da kommt halt der Teil, dass ich, sage mal, baumselndes Modell zum Hintergrund trage. Und wenn du jetzt rein vom Prozess her denkst, dann ist es oft so historisch gewachsen, dass du halt Control- und Accounting nah beieinander warst. Das heißt, du hast die Monatsauswertung, dann ist dir das Problem, du stellst eine Abweichung fest, wenn es zu spät ist. Und wir machen am Ende aus diesen Lag-Measures, wo du sagst, oh, das war jetzt die Abweichung, und dann fragt man sich, woran hat es gelegen, und gehst du in die Treiber rein, bauen wir eigentlich mit den Firmen zusammen die Steuer, also deren Kommandozentrale, und sagen, okay, diese Abweichung in den Finanzplänen um 3%, die ist zurückzuführen auf eine Lieferverzögerung sieben Wochen vorher.

Dana Aleff: Die hat dazu geführt, dass der eine Prozessschritt nicht zu spät kam. Und deswegen hast du quasi Abweichungen, die nicht in Geld gemessen werden, die dann am Ende wieder in Geld rein spielen. Und die können von der Umwelt kommen, von der Lieferkette und am Ende dieses Wirkungssystem zu verstehen und dann nicht erst Geld zu verlieren.

Dana Aleff: Weil ich glaube, und das ist dann der letzte Satz, den ich dazu habe, wir haben gerade kein Geld über und Europa geht es gerade nicht gut. Und ich glaube, das ist wirklich unsere Besessenheit und Freude, Europa wieder steuerungsfähig zu machen und diese Geschwindigkeit, die wir brauchen, um unsere Realität in der Firma zu verstehen und um daraufhin Maßnahmen einzuleiten und Pläne zu machen, die halt an die Geschwindigkeit anzupassen, mit der gerade die Realität passiert. Und dann von dem Reaktiven, wenn es zu spät ist, in das Proaktive A.

Dana Aleff: Ich kann also in der Geschwindigkeit der Realität jetzt also meine Firma gut steuern.

Ein konkretes Beispiel: das Schiff nach 45 statt 28 Tagen

Dana Aleff: Also das heißt, die entsprechenden Mitarbeitenden kriegen schon mit, Mensch, da gab es eine Lieferverzögerung, Mensch, da gibt es Neuzahle, Mensch, da ist irgendwas extern oder intern passiert. Aber die haben bisher quasi mal drei, vier, fünf, sieben, was auch immer Wochen warten müssen, um dann festzustellen, oh ja, das hatte tatsächlich eine negative Auswirkung.

Arnas Bräutigam: Und du sagst, mit Circonomit kann man dieses Ereignis direkt modellieren und sagen, was könnte daraus theoretisch für negative oder positive Konsequenzen passieren? Oder wie muss man das abmelden?

Dana Aleff: Ja, hast du genau richtig gesagt. Ich mache es mal in einem konkreten Beispiel. Letzte Woche noch mit jemandem telefoniert. Das war so, die haben immer in der Planung damit gerechnet, dass das Schiff nach 28 Tagen da ist. Und jetzt hat aber jetzt schon sieben Monate in Folge kam das Schiff immer nach 45 Tagen. Und es war quasi die Planung in der Finanzabteilung von der Realität entkoppelt.

Dana Aleff: Und unser Ziel ist halt, oder auch das, was wir umsetzen, ist, wie wir über unser Produkt nachdenken, ist, nicht noch eine Software reinzubringen, sondern eigentlich Glue-Code zu bauen, dass man sagt, es geht nicht darum, alle Daten immer mitzuschleppen, sondern zu fragen, was ist diese ein Prozent relevante Informationen, die in den einzelnen Abteilungen aufpassen und die im Kontext zu setzen. Und das dann technisch gesprochen Modell. Und in der Realität geht es halt darum, wie kann ich aus dem komplexen Wahnsinn das rausziehen, was zählt, und diese Sachen, die eine Abhängigkeit haben, zu verbinden.

Dana Aleff: Und da ist das halt das beste Beispiel, dass man sich dann jedes Mal wieder ärgert, Geld verloren, anstatt zu sagen, hey, was ist, wenn wir jetzt mal mit diesen 45 Tagen fahren, anstatt mit den 28, dann verlieren wir nicht immer wieder Geld in Produktion. Und ja, ich meine, das Umweltzimmer ist uns auch genauso wichtig. Ich glaube, ich denke immer über Ressourcen, eigentlich über Ressourcen.

Dana Aleff: Wir reden jetzt viel über Geld, aber Geld ist eine Ressource, Zeit ist eine Ressource, physische Ressourcen, also alles, was mit der Nachhaltigkeit zu tun hat, ist eine Ressource. Und am Ende geht es halt darum, wie kann ich die Wirkungen verstehen, um am Ende keine Ressourcen zu verschwenden, Ressourcen jeglicher Art.

Zielgruppe: der produzierende Mittelstand

Arnas Bräutigam: Okay, das hört sich an, als ob eure Zielkunden schon aber produzierende Unternehmen sind, nicht unbedingt vielleicht Dienstleister, weil die weniger Komplexität haben. Also auf welche Kundengruppen zielt ihr denn genau ab?

Dana Aleff: Ja, ich glaube, wenn du jetzt einfach um Go-to-Market sprichst und auch das, was jetzt schon seit Beginn unsere Kunden waren, war das immer wirklich die Deutschindustrie, das, was man als den produzierenden Mittelstand versteht, also die, die teilhaben mit Verpackungen. So, dass auf jeden Fall, ich mache immer den Witz und sage, selbst bei uns im kleinen Team habe ich ja bestimmte Ziele, die wir erreichen wollen. Ich habe bestimmte Einflussfaktoren.

Dana Aleff: Im Zweifel ist das im jungen Unternehmen immer die Ressourcen an Mensch. Wie hängt das zusammen? Und ich glaube, wir bauen unsere Lösung so, dass eigentlich jede Fragestellung ist, wenn deine Steuerungskennzahl, ob das Umsatz ist, ob das Entdeckungsbeitrag ist, ob das Zeit ist, ob das Anzahl Kunden ist.

Dana Aleff: Genau deswegen, Kurzfassung von der Zielgruppe ja, von der Lösung her bauen wir das für uns selber auch, dass wir es genauso anwenden können und auch Interesse von anderen Bereichen bekommen. Aber gerade am Anfang muss man sich fokussieren. Deswegen machen wir das jetzt.

Dana Aleff: Keine Ausnahmen, aber sind immer offen, wenn es auch jemand anders testen möchte und nehmen es dann dankend als Feedback wieder mit zurück in die Entwicklung bezüglich der Entscheidungsfindung.

Der Trigger: 27 verkettete Excels

Arnas Bräutigam: Ja, und du hattest am Anfang gesagt, so Geschäftsführer oder Leute in Controlling sind diejenigen, die sich dafür interessieren. Kann ich mir nach deinen Erklärungen gut vorstellen. Aber was ist so ein Moment, den ihr in den Salesgesprächen oder in Kundengesprächen einfach mitkriegt, wo die sagen, das war der Trigger.

Dana Aleff: Das hat mich jetzt so genervt, dass ich gesagt hab, ich gucke mal, ob dafür eine Lösung existiert. Weil das ist ja auch nicht intuitiv, dass es dafür schon eine Software gibt. Sondern man denkt dann einfach vielleicht, ja, das so ist es und anders geht es nicht.

Arnas Bräutigam: Also der Trigger, der Leute zu euch führt, gibt es den?

Dana Aleff: Ja, ich glaube, das ist dieses Inherente. Das begeistert mich auch an dieser Personengruppe Mensch. Diese Menschen hinterfragen alles. Die wollen immer tiefer reingehen. Und ein sehr gutes Indiz ist, weil wir auch sagen, was lernst du, immer diese Frage zu stellen, versucht jemand, dieses Problem heute schon zu lösen. Und ja, jeder von denen versucht, dieses Problem mit 27 Excelen, die irgendwie verkettet sind, um Gespräche mit Menschen zu lösen.

Dana Aleff: Das heißt, er versucht, sich genau dieses Modell, also dieses Wirkungsnetz in Excel auch zu bauen. Dann dieser Moment zu sagen, ach krass, jetzt kann ich also da, wo ich an die Grenzen stoße, wo ich wirklich reingehe, wo ich plötzlich mal verstehe, diese Entscheidungsvariablen gegeneinander abzuwägen, was halt eine Excel in dem Sinne nicht kann. Das ist eigentlich so der Punkt, der uns begeistert an diesen Personen und andersrum zu sagen, cool, jetzt kann ich wirklich aus einem reaktiven tabellarischen oder ich sage mal statischen Plan in ein dynamisches Steuerungssystem.

Dana Aleff: Und unsere Leading-Produktsache war auch zu sagen, hey, es geht nicht darum, Excel zu ersetzen, sondern wir gehen eigentlich da rein, wo Excel immer irgendwie ein Input oder ein Output zu unserem System sein kann und konzentrieren uns genau darum, die Verkabelung im Hintergrund ordentlich zu speichern.

Wonach Kunden suchen: Frühwarnsystem und Minority Report

Arnas Bräutigam: Kann man das, was du gesagt hast, in ein Google Search Keyword pressen, wo du sagst, wenn ich mir ein, zwei, drei Keywords aussuchen könnte, bei denen ich auf Platz eins renke, das wären die folgenden. Also wie sucht man dann ab, was ihr macht?

Dana Aleff: Ich sage einmal die Google-Variante und dann meine Lebensbeschreibung von den Personen selber. Also ich glaube, rolierender Forecast wäre ein Suchbegriff, weil das wäre ein Anwendungsfall hinten raus. Dann ein Scenario-Kalkulator, also Business-Kalkulator, um Entscheidungen durchzurechnen.

Dana Aleff: Frühwarnsystem kommt immer wieder. Und ich glaube, meine Lieblingssache ist halt, als ich mal mehrere Business-Controller gefragt habe, wie stellt ihr euch das vor? Und einer hatte, dem bin ich sehr dankbar, als er das sagt, mir einen Film gesagt, nämlich den Minority Report, wo es wirklich der schon so ein 20 Jahre alt wurde, diese Steuerkommandozentrale.

Dana Aleff: Ja, und ich glaube, diese Kommandozentrale, wo du quasi ein Frühwarnsystem hast und dann diese Fähigkeit, die Szenarien wirklich in Blitzerschnelle durchzurechnen, das ist halt das, was Schätzchen begeistert, das ist all crazy. Wir sind die Geheimwaffe in deren Tasche, wenn ich jetzt plötzlich verstehen kann, wie hängt das zusammen?

Dana Aleff: Und das wäre, glaube ich, nicht, ob das das Google-Wort wäre, das wäre das We-Did-Gang, die sogar emotional, so ein bisschen die, diese Gefühle trocken, also für uns Outsider, die sagen auch Controlling wie langweilig. In deren Welt ist das super spannend und so ein Minority Report-Bild macht das auf jeden Fall greifbarer, dass das ja wirklich was Cooles sein kann.

Arnas Bräutigam: Total. Ja, ich glaube, man darf die Kontrolle nicht mit den Accountants. Wir Accountants sind genauso toll, aber die sind halt sehr deutsch und sehr zahlend Datenfakten, regelbasiert gedacht. Und Controller sind eigentlich, hat mal jemand toll gesagt, so quasi die freien Vögel, die wirklich eigentlich die Genies für mich der Firma sind, die sich denken, passt die Hinterfragen alles für Kabel und Sachen im Kopf, vergleichen die Abweichungen und verstehen, die hängen Sachen zusammen. Nicht angepasst genug waren, um Buchhalter zu werden. Sehr gut.

Vertrieb: Word of Mouth, LinkedIn und Events

Arnas Bräutigam: Aber nochmal dann zum Thema sozusagen Gewachstum für euch zurück oder wie finden euch Kunden? Also was sind Kanäle, über die ihr dann Kunden findet oder über die euch Kunden finden? Was macht ihr da im B2B-Vertrieb? Angefangen, go fängt's an, erster Touchpoint, Lead Magnet, was weiß ich. Und wie geht das dann weiter?

Dana Aleff: Genau. Also ich glaube, wir sind gerade an einem Wendepunkt, wo wir von, also Word of Mouse läuft natürlich weiter. Ich habe immer eine Sache gesagt, wir haben für mich, haben wir nicht nur Kunden und Partner, sondern wir haben auch so Fans.

Dana Aleff: Das sind Leute, die wir sehr wertschätzen, die uns wertschätzen und einfach mit denen wir dankbar, also wo es so ein Geben- und Nehmenprinzip ist. Das heißt, das ist wirklich so auch quasi wie in einer Datenbank, die Menschen, die wir sehr wertschätzen, was ich durchaus sagen würde, was uns bis hierhin gebracht hat, diese Menschen.

Dana Aleff: Was für mich da als Vertriebskanal hintersteht, ist tatsächlich einfach eine inhärente Haltung zu sagen, es geht nicht darum, zu verkaufen, sondern es geht darum, Menschen zu begeistern, wirklich ihnen einen Mehrwert zu schaffen. Und wenn du in der Lage bist, das zu kommunizieren und das ehrlich ist, dann wird es auch der nächste weitertragen. Deswegen ist ja immer die Frage, ist Word of Mouse ein Vertriebskanal oder ist es der tollste Beiwer, kann man drüber streiten?

Dana Aleff: Aber ich glaube wirklich, die Haltung dahinter zu unterfragen, wieso tue ich das und wie gehe ich vor? Das ist die erste Sache. Bis hierhin, wieso sage ich ein Flection-Punkt, LinkedIn ist auf jeden Fall eine Sache einfach, weil wir wirklich, wenn wir Menschen auf LinkedIn schreiben, ehrlich von denen lernen wollen.

Dana Aleff: Das heißt, wir haben wirklich Interesse zu verstehen, wie denkt diese Person, hat diese Person ein Problem? Und wenn nicht, dann wollen wir die auch gar nicht nerven, weil das würde uns auf dem Modell fokussieren und wirklich noch von Mensch zu Mensch zu kommunizieren. Wir machen da keine Automations, wir haben keine LinkedIn-Automations, sondern ich gehe wirklich durch Suchbegriffe und gucke mir an, so ist das Profil spannend, sodass es Mehrwert erzeugt.

Dana Aleff: Genau das bezüglich der beiden Kanäle, Events, haben wir gemacht. Machen wir aber nur noch, wenn wir wirklich... Wie spannend sind sie, oder? Genau, wenn wir einen Beitrag haben, einen Vortrag, wenn wir einen Workshop machen können, dass wir wirklich sagen, okay, wir können mit den Menschen sprechen und der Mensch nimmt uns wahr und da selektiv zu sein, weil ich glaube, Events sind cool, ich frage Events, aber man, ja, jetzt sind wir wieder beim Wirkungsnetz, wirklich einmal zurück zu verfolgen, wo kam eigentlich, also ich sag mal, Zeit pro interessiertem Kontakt, oder wenn man es als Lied bezeichnet, genau. Was spannend ist, ist, wir gucken uns gerade Meter an. Da kann ich noch keine Meinung zu sagen, deswegen völlig nicht als Empfehlung nehmen, sondern als interessante Sache, die wieder zu uns gebracht wurde eigentlich, hey, guck mal, diese Menschen, die vielleicht irgendwie zwischen 40 und 60 sind, die sind da.

Dana Aleff: Und einfach auch zu lernen, wie sich vielleicht auf Facebook quasi von vor zehn, 15 Jahren, wie wir das Kanten verändert haben. Das ist so ein Pointer, den ich bekomme, den ich gerne weitergebe, aber der ist noch under discovery.

Controller-Netzwerke

Arnas Bräutigam: Ja, aber nur ganz kurz noch mal zum ersten Punkt. Sind solche, also Geschäftsführer sind ja untereinander bestimmt sehr viel vernetzt. Controller fragt dich mich, gibt es da Controller-Netzwerke oder relative Konferenzen? Oder wie reden die miteinander?

Dana Aleff: Ja, es gibt eine sehr große Konferenz, die werde ich nächstes Jahr auch besuchen. Ich habe sie wurde mir zu beschickt, ich will sie mir noch tiefer angucken. Ja, ich glaube, ein Controller kennt einen anderen Controller, weil die mögen sich, glaube ich, auch gegenseitig, weil sie jeweils das Analytische des anderen wertschätzen. Also Kurzfassung, ja, die Netzwerke gibt es.

Geschäftsmodell und Pricing

Arnas Bräutigam: Ja, verstanden. Und wie ist dann euer Geschäftsmodell? Also ist es pro Seat oder ist es pro Firma? Oder macht ihr da um Unterschiede nach Umsatzgröße? Also wie könnt ihr letztlich mit größeren Kunden mehr verdienen oder weniger verdienen, wenn sie nicht so groß sind? Weil ich mir vorstelle, die Personen, die das wirklich nutzen, das skaliert ja womöglich nicht ins Unendliche pro Firma.

Dana Aleff: Genau. Also wir gehen bei dem Pricing immer wertebasiert ran. Das heißt, wir sagen, was ist der Wert, den wir demgegen überliefern.

Dana Aleff: Jetzt hatten wir zum Beispiel mit letztes Jahr viel, ich sag mal, Wirkungsnetze aufgebaut in der Produktion, wo wir Umweltdaten, Energie und Kostendaten von, ich sag mal, der Produktion auf die Produkte runtergebrochen hat. Und da kann man schon klar sagen, wenn jemand eine komplexe Wertschöpfungskette hat und ganz, ganz viele Produkte, dann ist der Wert des Modells, das einmal aufzubauen, größer, als wenn jemand, ich sag mal, nur drei Produktionsschritte hat. Das heißt, wir berichten das Pricing eigentlich am Wert des Modells aus und je mehr Kennzahlen du da drüber schickst, je wertreicher ist es, je mehr Bereiche deines Unternehmens du bilanzierst.

Dana Aleff: Das heißt, wir haben es rückliegend einfach wirklich gesagt pro Company und dann auf einen Produktionsstandort bezogen oder auf eine Abteilung gezogen und gucken uns gerade an, inwiefern ist es ein Nutzer, der die Sachen reingelanzt, haben es aber immer recht unkomplex gehalten, erstmal um Wert zu kreieren, uns nicht in Pricing zu verlieren. Aber am Ende, was sind die Skalierungsfaktoren des Modells und das Modell oder der Werkzeugkasten, sich dieses Steuerungssystem aufzubauen, ist am Ende der Wert. Deswegen ist das eine relativ eineindeutige Variable.

Dana Aleff: Dann ist nur die Frage, wofür ist das Modell und was sind quasi, ist es für mehrere Standorte, ist es für mehrere Abteilungen, was dann diese Skalierungsvariable ist, wie sich dieses Modell ausweitet.

Onboarding und Time-to-Value

Arnas Bräutigam: Das hört sich jetzt ein bisschen für mich so an, als ob der Time to Value bei euch relativ lang ist, weil sozusagen nach der Entscheidung, wir wollen, dass Nutzen da noch viel Vorarbeit geleistet werden muss, durch die Leute, dass die dort ihre Tabellen vernetzen, ihr System modellieren oder wie auch immer, helft ihr dabei. Habe ich das überhaupt richtig verstanden? Wie funktioniert also das Onboarding, damit der Kunde das dann auch tatsächlich nutzt, aktiv wird und am Ende idealerweise bis ans Lebensende sozusagen eingeloggt bleibt?

Dana Aleff: Also ist es viel schneller, als man sich das, glaube ich, vorstellt, weil jetzt gehe ich einmal auf die Produktinnen heraus, wie wir es gelöst haben. Wir haben es halt so gelöst, dass am Ende alles als Baustein, der repräsentiert werden kann und wir unterschiedliche Daten, Quellen und Formate in der gleichen Variante auf unser Datenmodell spiegeln, sodass du eigentlich mit Uploads schon aus deinen, ich sag mal, Zeilen, Spalten, Tabellen oder einzelnen Zellen, die in einem anderen System sind, sich dein Modell schon aufbaut, sodass du, ich glaube, das Kürzeste von Time-to-Value war wirklich Stunden, wo jemand gesagt hat, er hat seine Stückliste, er hat dann irgendwie einen Hallenplan gehabt, der hat irgendwelche Energieinformationen, dann hat er gesagt, okay, ich habe irgendwie die Produktion und ich weiß, ich habe da verschiedene Bereiche und ich weiß, wie groß die Bereiche sind, also breche ich die Beleuchtung zum Beispiel über die Bereiche runter und irgendwelche Aufwände, die ich in der Produktion habe, die ordne ich der Maschine zu, sodass wir ja ohne, dass du programmieren können musst, ohne, dass du Formeln schreiben musst und so, dass du wirklich einfach nur, ich sage mal, Bausteine verknüpfen kannst. Und dann stand wirklich nach ein paar Stunden, war das erste runtergebrochen.

Dana Aleff: Du kannst das Modell natürlich dann beliebig komplex weiterbauen. Genau. Und jetzt ist unser Ziel tatsächlich zu sagen, dass die Time to Value bis zur ersten beantwortenden Entscheidung auf unter eine Stunde, wenn nicht zu sagen im Minutenbereich, fällt.

Die erste Produktversion und die Gründungsgeschichte

Arnas Bräutigam: Also, weil du gerade auch schon mal im Vorgespräch kurz gesagt hast, was ist das Highlight, was wir dieses Jahr noch erreichen wollen, das ist wirklich noch mal die Zeit von Mensch, verbindet das zu, cool, er hat die erste Frage beantwortet in Minuten. Okay. Und ich sag mal, jeder fängt mal klein an. Wie hat eure, die erste Version eures Produkts ausgesehen im Vergleich zu heute? Und wie hat sich das womöglich noch zu dem heutigen entwickelt? Seid ihr schon immer mit dem, mit dieser Vision gestartet oder war das etwas, was ihr erst unterwegs mitgekriegt habt? Erzähl mal noch ein bisschen darüber.

Dana Aleff: Also ich glaube, die brutal ehrliche Weit ist am Anfang. Wir haben ein Problem gesehen. Wir haben beide in der Forschung noch gearbeitet, viel mit der Industrie und haben einfach gesagt, wir lösen jetzt ein Problem.

Dana Aleff: Das heißt, wir wussten nichts von den Start-up-Playbooks. Ich glaube, das ist erstmal, dass wir wirklich so mit, hey, wir haben da Probleme gehört und wir haben irgendwie so ein Bauchgefühl gestartet haben. Ich glaube, das ist erstmal der Startpunkt.

Dana Aleff: Das, was das total Verrückte ist, ich bin vor ein paar Tagen in unsere ersten Slides zurückgegangen, wo ich das erste Mal gesagt hab, wirklich Woche eins, wie würde ich das einem externen erklären? Und das ist halt wirklich der Erstentwurf dieser Bausteine und ich kann da rumspielen, ist das, wo wir jetzt nach zwei Jahren wieder sind. Auf dem Weg gab es natürlich 7000 verschiedene Wege, weil die Frage, die wir immer hatten, ist, am Ende ist das Steuerungssystem der Gesamtfirma.

Dana Aleff: Das heißt, du kannst ökologisch, ökonomisch, aber hauptsächlich egal gegen welche Zieldimensionen Entscheidungen treffen. Die Frage ist halt, mit welcher Frage, also welcher Wertschöpfungstätte startest du? Und dadurch, dass wir mit den Umweltdaten gestartet haben, also wie kann ich wirklich in der Produktion aus den aufwendenden Ressourcen, Energie mir dieses Wirkungsnetzproduktion aufbauen, war dann, ich sag mal, die Diffolbelegung unseres Baukastens, hieß dann irgendwie Produktebausteine.

Dana Aleff: Das war wirklich nur eine Bezeichnung auf der Nutzerwahlfläche. Aber der Unterbau von der Logik, der hat, glaube ich, alle 200 Iterationen überlebt. Nicht weil wir da drin verliebt sind, sondern weil ich glaube, die ersten nerdigen Logiken, die wir uns da mal zusammengehackt hatten, irgendwie doch gar nicht so verkehrt waren.

Dana Aleff: Ich glaube, das ist nicht wegen liebendes Produkt, sondern irgendwie hatten wir da injektiv damals, als wir die Probleme gesehen hatten, ohne die Start-up-Journey zu kennen, schon ein paar sinnvolle Bausteine, die alles überlebt haben bis hierhin.

Arnas Bräutigam: Okay. Also, ihr kamt aus der Wissenschaft, kanntet das Start-up-Playbook noch nicht. Wann habt ihr das erste Mal gesagt, wir können das hier nicht nur verschenken und, sage ich mal, ein Problem lösen, sondern wir wollen und müssen das verkaufen? Wie habt ihr das dann zum ersten Kunden geschafft und hat das Geld dann gereicht, um euch entsprechend zu motivieren und dann auch zu finanzieren, um das weiterzumachen?

Dana Aleff: Also, ich glaube, wir waren in der Forschung und wir kannten in Aachen nur diesen Weg, du arbeitest als Werkstudent, dann promovierst du und dann bist du quasi zehn Jahre da drin. Und in Aachen war das jetzt, machen die wirklich einen guten Job, dass immer mehr tolle Sachen aus Aachen rauskommen, aber es war so gründenbar keine offensichtliche Option. Und ich glaube, wir waren irgendwann einfach so positiv frustriert, dass wir gesagt haben, toll.

Dana Aleff: Die Forschung ist sehr gut da drin, komplexe Sachen zu begreifen und umzusetzen. Sie ist aber nicht unbedingt zu jedem Zeitpunkt da, um das in die Realität zu bringen. Und ich glaube, das war einfach so ein innerer Tatendrang, den wir hatten, dass ich dann, dass wir wirklich nur wussten, ah, es, um ein Unternehmen zu bauen, ist eine legale Entity sinnvoll.

Dana Aleff: Und scheinbar sollte es eine GmbH sein wegen beschränkter Haftung. Und dann haben wir einfach alles Geld, das wir so über die, ja, über den Berufsweg quasi verdient haben, da reingetan. Und ja, dann hatten wir also scheinbar eine legale Entität und eine Vorstellung, eine Liste an irgendwie Sachen, die wir gehört hatten, wo wir jetzt den Tatendrang hatten, das zu lösen. So.

Dana Aleff: Und ich glaube, das, was uns von Anfang an schon klar war, vielleicht auch gut, dass wir gar nicht die Start-up-Splaybooks hatten, dass wir wussten, du musst einen Wert kreieren. Und Wert ist das reale Feedback, verbringe jemand Zeit mit dir oder gib dir jemand Geld. Eins vom Geil, beides ist ein Commitment. Nur eins von beiden reicht alleine nicht.

Der erste zahlende Kunde

Arnas Bräutigam: Und aber euer erster Kunde war dann gleich begeistert von der Software oder war das der Erster Kunde?

Dana Aleff: Tatsächlich haben wir die Ersten. Das ist auch ziemlich crappy hier, was wir haben, aber gibst du uns schon mal ein bisschen Geld, dann können wir es besser machen.

Dana Aleff: Ich würde sagen, sogar noch einen Schritt vorher. Wir haben wirklich gesagt, okay, wir denken, das hat den Wert und wir hatten das noch nicht gebaut. Das heißt, wir haben das verkauft.

Dana Aleff: Immer ehrlich, also wir haben immer gesagt, wir wissen das noch nicht, wie wir es lösen, aber wir versprechen dir, wir wissen, dass wir es lösen können. Wir haben da Bausteine. Was ist dir das wert?

Dana Aleff: Das war crazy, weil einer der ersten Kunden hatte wirklich einfach, der hatte quasi so das Reclassing, also das der quasi bei Screens, wie so ein Kaislerwirtschaftskonzept. Anyway, auf jeden Fall hatte das sowohl ökologisch als auch ökonomische Kennzahlen, die er sich angucken wollte. Und wie ich gesagt habe, okay, und er hatte genau diese Idee, ich will ja wissen, was ich hier tun muss, damit ich, sag ich mal, sowohl Ziel A und B erreiche und verstehe, wie die zusammenhängen. Und da habe ich gesagt, okay, cool, checken wir grob, das ist unsere Idee. Was willst du auf uns schmeißen, dann würden wir damit mal anfangen. Genau, und dann hat er einen fünfstelligen Betrag gesagt.

Arnas Bräutigam: Und gesagt oder auch unterschrieben?

Dana Aleff: Nee, nee, ich hatte das noch einen Tag. Ich war noch inlineskaten und habe noch auf WhatsApp mit dem Telefonierter, da hat er das noch überwiesen. Also das war die erste Sache.

Dana Aleff: Und das war dann verrückt, weil dann hatten wir natürlich Kunden in der Produktion und wussten wirklich um diese Modelle, also die Umweltdaten, ging. Und jetzt kommen wir eigentlich wieder zurück und sagen, hey, der Sinn, diese Modelle aufzubauen, war nie, um am Ende eine Zahl zu haben, sondern war immer, um am Ende die Wirkungsbeziehungen zu steuern und das für Unternehmensentscheidungen einzusetzen. Das ist irgendwie crazy, wie wir jetzt nach zwei Jahren wieder dieser Moment ist.

Dana Aleff: Quasi wieder, ah, verrückte erste Kunde. Das war ja doch so schon intuitiv die richtige Intention, glaube ich.

Ausblick: Team und Hiring

Arnas Bräutigam: Fantastisch. Du hast schon einen Punkt erwähnt, war, dass ihr dieses Jahr die Time-to-Value noch sehr stark nach unten bringen wollt, um sozusagen das Produkt noch viel eingängiger zu machen. Sonst noch irgendwelche Highlights, auf die du dich dieses Jahr besonders noch freust?

Dana Aleff: Ja, ich glaube, unser Team weiter aufzubauen. Deswegen, wir suchen oder wir sind offen so, schon fleißig am Weiterbauen, wirklich Data-Engineers, also Menschen, die begeistert sind über Modelle. Also wie kann ich wissen, extrahierenden explizite Modelle.

Dana Aleff: Also es ist alles zwischen irgendwie Knowledge-Graphen, Sprachmodellen und expliziten Modellen. Das heißt, diese Person suchen wir und dann genau auch noch ein, wie so ein Founding-Engineer. Also ich mag das Wort Founding-Engineer nicht unbedingt, weil diese Person ist ja genau super viel wert.

Dana Aleff: Das heißt einfach einen tollen, tollen Bilder, würde ich sagen. Das sind noch zwei Kernpersonen, die wir suchen und uns sehr freuen, die kennenzulernen. Da freue ich mich extrem.

Arnas Bräutigam: Habt ihr remote oder...

Dana Aleff: In Höllen in Person bahnen wir gerade unser Office auf. Genau falls zu remote das Allertollste ist, ob die eine sprechen, aber wir lieben es auch, mit dem Team zusammenzusetzen, vor einem Whiteboard zu sein. Und ich glaube, das war auch, wo manche Sachen einfach klicken.

Verabschiedung

Arnas Bräutigam: Sehr gut. Dana, ganz herzlichen Dank für deine Zeit heute, für die Einblicke, die tolle Gründungsgeschichte. Ich wünsche euch natürlich viel Erfolg dabei und wünsche allen, die zugehört und zugeschaut haben, noch einen wunderschönen Tag. Bis denn.

Dana Aleff: Darum Dank dir. Tschau.