Wie ein Start-up Herausforderungen angeht

Bereinigtes Transkript. Es handelt sich um eine moderierte Folge: Gastgeber Jörg Stroisch führt ein und leitet die Abschnitte an, Dana Aleff (Mitgründerin und Geschäftsführerin von Circonomit) antwortet.

Einleitung

Jörg Stroisch: Welche Herausforderungen stellen sich beim Aufbau eines Startups? Maschinenbauerin Dana Aleff erstellt mit Circonomit eine Lösung für die Steuerung von Unternehmen. In dieser Episode beschreibt sie ihre Ansätze. Designed Innovation, dein Podcast rund um Innovation und Design Thinking. Hallo, ich bin Jörg Stroisch und seit über 20 Jahren Journalist, und seit einigen Jahren positioniere ich mich auch als sogenannter agiler Coach. Ich bin quasi ein agiler Journalist. Mich interessieren Innovations- und Transformationsthemen sehr, und Designed Innovation ist deshalb mein Podcast zu diesen Themen. Startups sind ja per se Zielgruppe für Innovation, auch die manchmal sehr disruptive Transformation etablierter Unternehmen treiben sie voran. Ein wichtiges Thema ist und bleibt dabei die Digitalisierung von Prozessen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass sie in verschiedenen Datensilos verschiedene Daten sammeln und auch noch über eine Vielzahl externer Quellen einbinden könnten, was aber sehr aufwendig ist, weil die Daten sehr unterschiedlich strukturiert sind, fragmentiert nennt man das auch. Gleichzeitig müssen sie in 3 Minuten, wie Dana sagt, Entscheidungen treffen, haben also keine Zeit für umfassende Entwicklungsprojekte. Hier setzt Dana Aleff an und entwickelt einen Modulbaukasten, mit dem verschiedene Datenquellen bei schnellen Entscheidungsfindungen berücksichtigt werden können. Sie ist eine der Gründerinnen von Circonomit, einem Startup aus Köln, das seit 2022 existiert. Wie sie dabei vorgeht, was sie wichtig findet und welche Herausforderungen sie dabei hat, das erklärt sie in dieser Episode. Und das sind ihre Antworten.

Die Idee von Circonomit

Dana Aleff: Circonomit steht für Circular Economy und IT, so einfach in Kreisläufen zu optimieren und auch in unseren heutigen Systemen, auch in den nicht nachhaltigen, sondern im Geld, zu verstehen, wie eigentlich Rückkopplungseffekte existieren und bestehen. Das heißt: Wie kann ich eigentlich verstehen, wie ich die richtigen Entscheidungen treffe? Wenn wir früher drei Monate hatten, um am Ende eine Entscheidung zu treffen, haben wir heute 3 Minuten, und das bei hundertfacher Komplexität. Das heißt, wir müssen für verschiedene Kennzahlen, für verschiedene Betrachtungsebenen in der Firma verstehen, wie das alles zusammengehört, und da bauen wir quasi deren Steuerungssystem. Sehr getrieben dadurch, dass wir gesagt haben: Hey, wir haben die Welt historisch aufgebaut, optimiert auf Geld, also eine Kennzahl, sehr linear, links geht was rein, rechts geht was raus. Das Spannende ist, als Menschheit haben wir diese Gleichung, mit der wir unsere Systeme bauen, leider etwas sehr einfach gemacht. Dinge wie soziale Effekte, ökologische Effekte, ob man das jetzt altruistisch fühlt oder nicht, sind einfach eine Tatsache: dass Ökologie, Ökonomie und Soziales alles ein Wirkungssystem sind. Und selbst wenn du nur dem Geld folgst, dann reagieren wir quasi auf Defekte in den Systemen und geben eigentlich Antworten darauf, was zählt.

Was Dana von Business-Wettbewerben hält

Dana Aleff: Man hat irgendwie so zehn Kapitel und sagt, alle zehn Kapitel sind gleich wichtig, von irgendwie, das ist der Finanzplan, bis, das ist dein Team. Das Spannende ist: Dich interessiert nie ein großer Finanzplan oder wie ein Team mit 20 Leuten aussieht, wenn du nicht heute ein Problem löst, eine Sache machst, die du gut machst und monetarisiert bekommst. Monetarisieren ist ja nur eine Reflexion von: Ich erzeuge einen Mehrwert am Markt und habe dann einen Markt, der groß genug ist, und Kunden, die Probleme haben, die groß genug sind, damit es wert ist, da ein Unternehmen drauf zu bauen. Ich finde so spannend, dass diese Business-Wettbewerbe super sind, und es würde einen extremen Unterschied machen und vielleicht doch mal 99 von 100 Leuten in die richtige anstatt in die falsche Richtung lenken, wenn wir vielleicht Kapitel 2.7, das so etwas heißt wie: Oh, was ist denn das Problem Statement?, einfach mal nach oben hängen und sagen: Okay, dein erster Job ist, mit 50 Leuten zu reden.

Die ganze Firma als Experiment

Dana Aleff: Du hast auch gesagt, für dich ist das wie ein Methodenkasten. Wir denken gerade hier in Deutschland noch so Business wie: Hey, wir schreiben so 20 Seiten PDF runter und dann wissen wir, was zu tun ist. Wo es eigentlich heißt: Hey, du machst ein paar Thesen, du hast eine Wette, dass das Wert kreiert, ich mache ein Experiment und spreche erstmal mit 20 Leuten, dann gucke ich, was von meinen Annahmen richtig war, und dann spreche ich noch mal mit 20 Leuten. Diese Gedanken zu Experimenten, dass du weißt, deine gesamte Firma ist ein Experiment. Für mich ist das eher ein Way of Thinking, gar nicht meine Methodik, sondern deine Grundannahme ist, dass du nichts weißt außer das, was du heute weißt. Deswegen sieh alles wie ein Experiment, auf dem du Daten sammelst, wo du morgen einen Schritt weiter bist als heute. Und denke so über deinen Finanzplan nach, denke so über dein Team nach, denke so über Produkt und Mehrwert nach.

Die Rolle des Message-Market-Fit

Dana Aleff: Du denkst ja immer über Product-Market-Fit nach, aber das ist eigentlich etwas, das als Drittes oder Viertes kommt. Davor kommt Problem-Solution-Fit, dass du erstmal das Problem und den Solution Space richtig abgrenzt. Und davor, oder danach, kommt noch dieser Message-Market-Fit: Kann ich erstmal diesen Mehrwert kommunizieren? Es ist eigentlich egal, wie genau die Solution aussieht, egal wie das Produkt aussieht, erstmal: Kann ich kommunizieren, was ich dem Gegenüber eigentlich bringe? Diesen Message-Market-Fit in seiner Prägnanz als Methode hochzustellen und zu sagen: Oh, ich mache jetzt mal hier einen Action Title, schreib mal 100 LinkedIn-Nachrichten, jeweils 10 mal 10 Nachrichten, und guck einfach mal, wo jemand antwortet. Jetzt sind vielleicht zehn Nachrichten nicht repräsentativ, das heißt, ich sollte vielleicht 30 bis 50 Leute mit der gleichen Nachricht anschreiben, um zu verstehen, was funktioniert. Was hat der Gegenüber eigentlich verstanden? Dann kann ich sagen: Von dem, was er von meiner Message verstanden hat, was genau ist eigentlich sein Problem? Vielleicht löse ich ihm ein Finanzproblem, aber vielleicht liegt es gar nicht daran, dass er nicht in der Lage ist, Excel zu bedienen, sondern dass man ihm zum Beispiel ein Vertrauen gibt, das er vor jemand anderem zeigen kann. Wo gar nicht das technische Problem ist, sondern das Vertrauen, das ich damit gebe. Und dann verstehe ich plötzlich: Ah, interessant, es geht eigentlich gar nicht um die Lösung, sondern um einen emotionalen Pain und gar nicht um einen toolbasierten Pain.

Wie Dana auf die Spur des Problems kam

Dana Aleff: Man weiß, dass man nichts weiß, und es ist wirklich ein hartes Trial and Error und Durchhalten. Ich war in der Forschung, ich habe Umweltdaten aufgebaut, da waren Menschen aus der Produktion, und ich hatte dieses Bauchgefühl, natürlich basiert auf X Gesprächen, die ich über einen Zeitraum von Jahren hatte, wo ich ein Muster gesehen habe. Ich habe gesagt: Hey, irgendwie ist es paradox, wir treffen so dumme Entscheidungen, weil wir Nachhaltigkeit behandeln, als ob sie hinten als Abfallprodukt rausfällt, obwohl Nachhaltigkeit per Definition, dass du ressourceneffizient wirtschaftest, etwas ist, was sowohl auf deine ökologische als auch auf deine ökonomische Bottom Line einzahlt. Ich wusste, irgendwas ist hier nicht richtig, wie wir entscheiden, und ich wusste, irgendwas haben wir da als Datenproblem. Das Problem, als wir vor 5 Jahren gesagt haben, oh, Digitalisierung, ist gar nicht, dass wir keine Daten haben, sondern dass wir einzelne Datenbestände überall haben, diese aber nicht in Kontext setzen können. Ich hatte keine Ahnung, was Validierungsgespräche sind, ich glaube, das ist passiert, bevor ich wusste, was passiert war, mit einem Bauchgefühl und einer These, die sich jetzt validiert hat: Wir müssen das Modellierungsproblem lösen, und wir haben hier ein Steuerungsproblem.

Wie Dana Fragen stellt

Dana Aleff: Das Spannende an der Methode ist die Art der Fragestellung. Den Mom Test kennt jeder: dass du natürlich nicht fragst, hey, findest du auch, dass das grüne Haus gegenüber so schön ist, denn dann sagt natürlich jeder ja. Aber es gibt noch eine Sache, die wir ein bisschen anders machen, nämlich die Frage zu stellen: Was fühlst du? Das ist sehr spannend, ich kann dir nicht mal mehr sagen, ob wir damit im Geschäftskontext oder privat angefangen haben. Aber, was denkst du, oder, wie geht es dir, ist so eine Floskel, und, was fühlst du, ist eine interessante Methode reinzugehen. Wie ich in manchen Interviews frage: Du verziehst das Gesicht, was fühlst du gerade? Wir tun immer so, als gäbe es das eine Problem Statement, das wir erleuchtet herausfinden. Die Realität ist, du bekommst eigentlich jedes Mal eine Reihe an Problem Statements, und dann versuchst du, Muster zu finden. Ist jetzt irgendwie der Controller, der immer genauso ist? Darüber nachzudenken, dass du nicht nur die faktischen Problem Statements hast, sondern auch die Charakteristik. Vielleicht klassifiziere ich nicht mehr über Rollenbezeichnung und Alter und Industrie, sondern bekomme durch die sozialen Medien plötzlich Informationen über Menschen: dass der eine sehr nüchtern schreibt, der andere sehr lustig, und vielleicht sind die, die lustig schreiben, genau die richtigen für deine ersten zehn Pilotkunden, weil mit dem lustigen Schreiben eine Offenheit einhergeht. Was nicht heißt, dass die anderen nicht offen sind, aber dass du vielleicht ein Muster findest, das gar nicht Kunststoffhersteller, deutscher Mittelstand, die und die Größe ist. Notwendige Bedingung ist, dass am Anfang jeder an der Front des Kunden ist, weil der Produktmanager zwischen den Zahlen verstehen muss, was passiert. Wir haben ein ernsthaftes Interesse am Gegenüber. Wenn ich Menschen auf LinkedIn schreibe: Ich will von denen lernen, und das meine ich mit vollem Herzen und Kopf, ich will erstmal wirklich den Gegenüber verstehen. Wahrscheinlich ist sowieso nur bei einem von 10 oder 15 Gesprächen wirklich jemand, wo ich sage: Hey, ja, der hat ein Problem, und das ist unsere Lösung, das passt zusammen.

Projektmanagement als Treiberbaum

Dana Aleff: Erstmal zu fragen: Was ist eigentlich mein Leading Measure? Und dann, das ist das Wichtige am Projekt, reverse zu engineeren und zu sagen: Was heißt das dann für jeden einzelnen? Wie wir über Projektmanagement nachdenken, bildlich gesprochen, ist eigentlich wie ein Treiberbaum oder ein Fischgrätendiagramm, und nicht zu denken, das sind meine Teams und das sind die Projekte, wie du das oft machst, dann setzt du Boards auf, sondern das einmal andersherum zu drehen und zu fragen: Was zählt heute, was zählt die nächsten vier Wochen, was zählt dieses Jahr, und dann das in einzelne Treiberstränge zu zerlegen. Das Spannende ist, wenn man über eine Zeitleiste spricht: Mache ich das täglich, wöchentlich, monatlich, ist der Sprint zwei Wochen, also 10 Tage? Wieder von hinten gedacht: Was zählt in welchem Zeitraum? Und dann zu sagen: Für manche dieser Treiberstränge ergibt es Sinn, sie mir im Quartal anzuschauen, für manche sollten wir täglich sprechen. Einfach mal Fragen stellen: Was zählt eigentlich gerade, und in welcher Frequenz sollten wir uns das angucken?

Zeit sichtbar machen

Dana Aleff: Ein Zitat, nicht von mir: You have to manage time if you want to manage anything. Sagt jeder so. Wir haben jetzt wirklich angefangen, und mein gesamter Kalender ist komplett bunt, dass ich nahezu auf 5 Minuten genau aufschreibe, worauf ich die Zeit verbringe. Und es ist komplett crazy, wenn man das das erste Mal macht, weil du denkst, ah, ich mache eben den kleinen Task, 5 Minuten, und 50 Minuten später, kein Witz, und 10x. Du wunderst dich immer, wo am Ende die Zeit geblieben ist. Es hat auch einen extremen psychologischen Effekt, gerade im jungen Unternehmen, wenn du denkst, ja, scheixe, wo ist jetzt schon wieder der Tag hin, und dann einfach verstehst: Okay, cool, 3 Stunden sind orange, die habe ich damit verbracht, ein cooles Team aufzubauen. Gerade ist unser Leading Measure, das Kernteam zusammenzustellen. Das heißt, wir schauen uns die neuen Bewerberinnen und Bewerber an, die wir aktiv angeguckt haben: Wie viele gute Videos haben wir bekommen, wie viele Gespräche, von denen wir wirklich überzeugt sind, sind in den nächsten 7 Tagen? Das schauen wir uns gerade täglich an. Auf der anderen Seite die Finanzen, wo wir sagen: Genug Geld auf dem Konto ist gerade nicht das Wichtigste, da brauche ich mich nicht jeden Tag in meinen Bankaccount einloggen. Und dann die Frequenz der Treiber festzulegen, anstatt zu sagen, wir haben jetzt festgehalten, Daily Standup, oder wir haben festgehalten, 10-Tage-Sprint, sondern vom Wert der Frage auszugehen, von der aktuellen Phase und dem Unternehmen, und daraufhin den Zyklus der Zeit festzulegen.

Abschluss

Jörg Stroisch: So weit meine Podcast-Episode Designed Innovation. Hier beschreibt Dana Aleff, wie sie sich mit ihrem Startup positioniert und wie sie vorgeht. Vielen Dank für das nette Gespräch. Hat dir diese Episode gefallen? Gründest du nun auch ein Startup, möchtest du mit mir darüber diskutieren oder dein Feedback mitteilen? Dann melde dich, ich freue mich darüber. Du erreichst mich sehr gut, zum Beispiel über Instagram und LinkedIn. Wir hören uns. Euer Jörg.