Wie priorisiere ich Aufträge in der Produktionsplanung?
Das Wichtigste in Kürze
- Produktionsplanungstools decken etwa 80 % gut ab: den Plan bei idealen Kapazitäten.
- Die Crux liegt in den übrigen 20 %: Eilaufträge, kranke Mitarbeiter, fehlende Bauteile.
- Statt perfekter Feinplanung helfen unter zehn klare Priorisierungsregeln, zum Beispiel Großkunde vor Kleinkunde oder stabile Industrie vor hoher Marge.
- Diese Regeln übersetzen die Strategie in tägliche Entscheidungen zur Auftragsreihenfolge.
- Scheduling ist dabei ein Optimierungsproblem aus Zielen, Variablen, Konstanten und Grenzen.
Der Plan steht, es ist Dienstag früh, 8:37 Uhr. Ein wichtiger Anruf vom Vertrieb, ein kranker Mitarbeiter oder ein verschwundenes Bauteil, und schon ist die Produktionsplanung hinfällig. Warum perfektes Scheduling oft am Alltag scheitert und wie ein regelbasierter Ansatz hilft.
Was Produktionsplanungstools gut können und was fehlt
Heute geht es um Mathematik, natürlich sehr unmathematisch erklärt. Nach der Kombinatorik ist jetzt Scheduling dran, die Nerd-Deep-Dives kommen noch. Das Beispiel: Aufträge priorisieren. In einem anderen Video haben wir uns angeschaut, ob ich einen Auftrag annehmen soll, gemessen an Deckungsbeitrag und Liefertreue. Heute geht es um die Auftragsreihenfolge.
Es gibt Produktionsplanungstools, und wir sind immer dankbar, wenn schon eins da ist. Sie können bei theoretischen Kapazitäten und in einer theoretisch idealen Welt einen guten Plan machen, je nach Tool besser oder schlechter. Produktionsplanungs- oder Steuerungstools decken meistens die 80 % gut ab, die man Planen nennt, und können sich teilweise auch an operative Ereignisse anpassen.
8:37 Uhr: Wenn der Plan kippt
Die Crux liegt in den restlichen 20 %. Es ist 8:37 Uhr, der Vertriebler ruft an: ganz wichtiger Kunde, dieser Auftrag muss unbedingt noch eingeschoben werden. Würde das nur alle paar Monate passieren, würde das geplante System gut funktionieren, und 98 % liefen nach Plan. Das wäre ein Traum.
Die Realität: Um 9:17 Uhr ruft der nächste Vertriebler an. Nichts gegen Vertriebler, es ist zu Recht ihr Job, das Beste für ihre Kunden herauszuholen. Es bringt nur nichts, wenn der Kunde ein falsches Lieferdatum oder ein Versprechen bekommt, das nicht zu halten ist. Von einer guten Lösung profitieren alle: Werksleitung, Geschäftsführung und Vertrieb. Um 12 Uhr sind schon vier solcher Anfragen da. Dann meldet sich ein Mitarbeiter krank, und nebenbei ist ein Bauteil verloren gegangen. Das passiert selbst in den besten Firmen.
Genau hier kommen wir mit Scheduling und regelbasierter Priorisierung ins Spiel. Es geht nicht um die perfekte Planung, bei der jeder Mitarbeiter und jede Maschine auf die Minute durchgeplant ist. Es geht darum, im Alltag gut zu entscheiden, wenn Aufträge eingeschoben werden, Mitarbeiter krank sind oder Bauteile fehlen. Circonomit ist dabei der Entscheidungs-Sparringspartner im Alltag, als Modul zum PPS-System, zum ERP, zu Excel oder eigenständig. Es muss in kein System integriert sein, nutzt aber sinnvollerweise die Plandaten, die schon existieren.
Regeln für die Priorisierung festlegen
Bevor man perfekt plant und wieder anfängt, die Stammdaten zu overengineeren, fragen wir: Welche Regeln legen wir fest? Gerade Familienunternehmen mit starken Produkten, starker Marktstellung und historisch vielen Varianten müssen sich das fragen. Ein paar Beispiele, zusammengetragen aus verschiedenen Kundenprojekten:
- Sind die großen Kunden wichtiger als die kleinen?
- Ist uns die Sonderanfertigung wichtiger, für die wir seit Jahrzehnten stehen, oder die saubere Serie oder Kleinserie mit dem möglicherweise besseren Deckungsbeitrag?
- Beliefern wir lieber Industrien, die in Krisenzeiten stabil sind, wie Infrastruktur, Energie oder Wasser, oder die Industrie mit den besseren Margen?
Für Unternehmer ist es nicht immer einfach, sich zu entscheiden. Aber wir brauchen Regeln, damit wir im Alltag sagen können: Der Vertriebler hat angerufen, es ist ein Großkunde, wir haben gemeinsam vereinbart, dass er eingeschoben werden darf. Oder: Das ist ein kleiner Kunde aus einer Industrie mit Priorität 3, wir können es machen, aber erst eine Woche später.
Hier liegt die Crux: im operativen Alltag steuerungsfähig zu sein, im Einklang mit den strategischen Zielen. Strategie bringt nichts, wenn die Operative sie nicht umsetzen kann. Und die Operative bringt nichts, wenn sie völlig an der Strategie vorbei arbeitet. Strategie darf nicht hinter geschlossenen Türen passieren und auf einer Slide in der Schublade landen, während sich operativ jeder fragt, was da eigentlich beschlossen wurde. Man kann sich ehrlich fragen, wie gut es gelungen ist, die Strategie zu operationalisieren. Mit einfachen, regelbasierten Priorisierungen gelingt diese Übersetzung sehr gut.
Scheduling als Optimierungsproblem
Scheduling ist das schöne Wort dafür, wie ich Aufträge nach diesen Regeln in eine Reihenfolge auf Mitarbeiter und Maschinen verteile. Man kann Scheduling sehr aufwendig über Belegungszeiten und Zeitreihen berechnen. Oder man schafft direkt Mehrwert, indem man die unter zehn wichtigsten Regeln festlegt. Nach ein paar Wochen sieht man operativ, dass Liefertreue, Deckungsbeitrag, Auslastung oder die Zufriedenheit der Kunden in der Kernindustrie steigen.
Kurze Nerd-Vorwarnung: Jede Entscheidung im Unternehmen ist ein Optimierungsproblem. Man will etwas maximieren oder minimieren, hat Dinge, die man ändern kann, und Dinge, die man nicht ändern kann, nerdig formuliert Variablen und Konstanten. Manche Dinge kann man nur in einem gewissen Spielraum ändern, das sind die Grenzen der Optimierung.
Uns begeistert, super pragmatische Lösungen zu finden, die Unternehmen in Europa heute steuerungsfähig machen, mit unserem nerdigen Mathe-Herz im Hintergrund. Heraus kommt für den Fertigungsleiter die Antwort, wie er gut reagiert, wenn operativ wieder der Wahnsinn passiert. Und die Geschäftsführung wird zufriedener, weil die wichtigen Kennzahlen und die langfristige Ausrichtung des Unternehmens zusammenpassen.