Wie erkenne ich den Engpass in der Produktion?

Engpässe wandern

Heute geht es um Engpässe. Hinter Engpässen steht für uns die Fähigkeit, sich auf das zu fokussieren, was gerade am kritischsten für den Unternehmenserfolg ist. Und Engpässe wandern: Hat man einen behoben, entsteht der nächste. Ziel ist, sie Schritt für Schritt zu reduzieren und am Ende zu beheben.

Ich wurde öfter um ein Beispiel am Produktportfolio gebeten. Viele Unternehmen haben ein historisch stark gewachsenes Produktportfolio, das grundsätzlich gut läuft. Irgendwann sind es aber so viele Varianten, dass man nicht mehr weiß, wo man Geld verdient und wo man es verliert. Selbst in einer wachsenden Industrie ergibt es Sinn, grob zu verstehen, warum ein Produkt gut funktioniert oder nicht. Es muss nicht auf den letzten Cent sein. Das Gleiche gilt für Aufträge.

Die Schwierigkeit bei komplexen Unternehmensfragen ist, nicht in der eigenen Komplexität verloren zu gehen, bevor man angefangen hat. Erinnern wir uns an das Video zum Produktportfolio: Interessiert mich gerade das Lager oder nicht? Interessieren mich die Farben der Varianten, oder will ich eigentlich Produktgruppen miteinander vergleichen? Unser Werkzeug ist immer wieder dieselbe Frage: Wieso?

Fall A: die Sondermaschine

Das Beispiel Maschinenkapazität zeigt es gut. Bei einem Kunden lag der Engpass auf einer Sondermaschine, die nur einmal vorhanden ist und über die alle spezifischen Aufträge laufen müssen. Bei einem anderen Kunden waren die Maschinen weit unterausgelastet, der Engpass war der Mensch: der Elektriker beziehungsweise die Person an der CNC-Fräsmaschine. Wenn man weiß, dass man sich beim einen nicht auf die Personalqualifikation und beim anderen nicht auf die Maschinenkapazität konzentrieren muss, hat man die Eingrenzung gefunden.

Dorthin kommen wir über unsere bekannte Liste. Bevor wir jemanden am Tisch künstlich einschränken, vom Produktportfoliomanager über den COO bis zu dem Kollegen in der Fertigung, der seit 30 Jahren die ganze Branche kennt, nehmen wir alle Punkte auf. Dann machen wir den Cutoff und fokussieren uns auf die wesentlichen Treiber. Und wir unterteilen: Was können wir ändern, was nicht?

Dann fragen wir entlang der Abhängigkeiten: Wieso verspätet sich ein Auftrag oder ein Produktionsschritt? Weil auf die Maschine gewartet wird. Wieso wird auf die Maschine gewartet? Weil alle Aufträge über diese Maschine laufen müssen. Wieso müssen alle Aufträge über diese Maschine? Weil alle Aufträge dieses Sonderfertigungsverfahren enthalten. Und wieso müssen sie dann immer warten? Weil wir nur eine Maschine haben. Am Ende des Trichters wissen wir: Die Maschine ist der Engpass.

Fall B: der Elektriker als Engpass

Beim anderen Kunden war die Ausgangsfrage: Der Vertrieb ruft an, Auftrag einschieben, ja oder nein? Der Krankenstand ist recht hoch, was nicht spezifisch für diesen Kunden ist, sondern je nach Wetter und Jahreszeit überall vorkommt. Wieso stauen sich die Aufträge, wenn sie umpriorisiert werden? Weil die Fachkraft fehlt. Welche Fachkraft? Der Elektriker, den wir für einen Arbeitsschritt brauchen. Wieso braucht ihr ihn? Weil alle Aufträge ein Elektronikteil enthalten, das später in eine größere Anlage verbaut wird. Und was passiert dann? Entweder wir überspringen den Schritt und müssen die Baugruppe später zurückholen, was extrem viele Prozesskosten verursacht. Oder der Auftrag bleibt stehen, bis die Fachkraft wieder da ist.

Für die Frage, welcher Auftrag sich lohnt und wie wir den optimalen Zustand von Produkten und Aufträgen erreichen, wissen wir also: In Fall A müssen wir uns im Modell die Maschine anschauen, also den Baustein Maschine mit Belegungszeit, Kapazität und Produktionsvolumen pro Stunde. In Fall B sind die physischen Fertigungsstationen nicht das Bottleneck, sondern der Mensch. Dann sollte die Planung nicht auf die Belegung der Arbeitsschritte optimiert sein, sondern darauf, die Auslastung dieses Menschen und die Abhängigkeit von ihm im Alltag möglichst gut zu steuern.

Vom operativen Engpass zur Strategie

Jetzt springe ich von der operativen auf die strategische Ebene. Wir denken immer aus der Strategie und dem Wert, den Unternehmen anstreben, und finden die Lösungen im Operativen. Eine Strategie auf einer PowerPoint bringt nichts, wenn sie nicht mit den Treibern in die operativen Kennzahlen heruntergerechnet wird.

Beim Produktportfolio lässt sich die Frage auf eine höhere Ebene heben. Angenommen, neun von zehn Produkten brauchen immer einen Elektriker, und wir sehen, dass die Zahl der Ausbildungen in dieser Fachrichtung kontinuierlich sinkt. Das ist ein Beispiel ins Blaue, keine geprüfte Statistik. Dann wäre es mittelfristig eine Frage, ob wir das Produktportfolio so ausrichten, dass nur noch sechs von zehn Aufträgen vom Elektriker abhängen und zwei davon mit Automatisierung oder vorgefertigten Halbzeugen produzierbar werden. So verringern wir unsere Abhängigkeit beim Thema Fachkräfte.

Dieses Denken lieben wir: Im Operativen ändert sich jeden Tag etwas, die Fragen zu Aufträgen und Produkten sind aber strategisch. In Zeiten, in denen täglich etwas passiert und es immer mehr Abhängigkeiten gibt, können wir Unternehmen nur gut steuern, wenn wir die Verbindung zwischen Strategie-Slide und Maschinensteuerung bauen. Das bringt jedem im Unternehmen etwas, weil wir verstehen, wie wir operative Zielkonflikte und die Unternehmensziele, die wir jeden Monat, jedes Quartal und jedes Jahr messen, gemeinsam erreichen.

Angefangen haben wir mit der Frage, wie wir ein komplexes Problem zerlegen: Womit verdiene ich als Unternehmen in Zukunft noch Geld? Schwieriger könnte die Frage kaum sein, bei allen Einflüssen von Markt über Mitarbeiter und Ressourcen bis zu Preisen. Wir fangen klein an und schauen uns den heutigen operativen Engpass an. Dann fragen wir auf strategischer Ebene: Wird das in Zukunft auch so sein? In diesem Pingpong zwischen Operative und Strategie nähern wir uns schrittweise dem optimalen Zustand, ohne in der Komplexität verloren zu gehen. Deshalb bauen wir so gern einfach: um anzupacken und im Stundentakt zu sehen, wie alles zusammengehört, statt sich nach Jahren zu wundern, warum alles anders gekommen ist.