Warum reicht Kapazitätsplanung nicht für eine gute Liefertreue?
Das Wichtigste in Kürze
- Kapazitätsplanung rechnet mit idealen Werten, zum Beispiel 70 statt 80 möglichen Aufträgen pro Schicht.
- Die Liefertreue hängt aber davon ab, ob Arbeitsschritte zeitlich sauber nacheinander laufen.
- Fällt eine Engpass-Fachkraft wie der Elektriker regelmäßig aus, verschieben sich alle Folgeaufträge.
- Eine Gesamtkostenrechnung zeigt den Kipppunkt, ab dem Fremdvergabe plus Lager günstiger ist als Verzug.
- Gute Planung rechnet wiederkehrende Störgrößen wie saisonale Krankheitstage von vornherein ein.
Klassische Planungstools rechnen mit idealen Kapazitäten. Die Realität fällt am Montagmorgen um 10:17 Uhr lachend vom Stuhl, wenn sich seit Freitag wieder sieben Dinge geändert haben: Der Elektriker ist krank, der Vertrieb schiebt einen Eilauftrag ein.
Beispiel: Der Elektriker im vierten Arbeitsschritt
Herzlich willkommen bei Circonomit Labs. Heute geht es um Planung: Wie planen wir gut, nicht nur auf Basis der Kapazitäten, sondern auch der zeitlichen Abhängigkeiten am Standort? Das zeige ich am Beispiel der Zielkennzahl Liefertreue und der Frage: Fremdvergabe oder Eigenfertigung?
Unser Ziel ist, die Liefertreue zu erhöhen oder zumindest einzuhalten. Je nach Industrie kostet es Geld, wenn die Liefertreue nicht eingehalten wird, und das wollen wir vermeiden. Als Beispiel nehmen wir einen typischen Auftragsfertiger für verschiedene Metall- und Elektronikkomponenten. Die Fertigung besteht aus fünf Arbeitsschritten, und im vierten Schritt brauchen wir einen Elektriker.
Angenommen, dieser Elektriker schafft 10 Aufträge pro Stunde und arbeitet in seiner Schicht 8 Stunden. Rechnerisch könnte er in einer idealen Welt 80 Aufträge bearbeiten. Realistisch gibt es Pausen, Rüstzeiten und Laufwege, also planen wir mit 70 Aufträgen.
Was Planungstools abbilden und was die Realität macht
Dann geht eine Bestellung ein, der Vertrieb gibt das Lieferdatum raus, und wir schaffen es, diese Aufträge zu fertigen. Planungstools funktionieren hier oft gut, je nachdem wie vollständig sie sind: Sie bilden die Kapazitäten ab, also wie lange ein Auftrag dauert und wie viele Aufträge pro Stunde gefertigt werden können.
Und dann kommt die Realität. Hier verbinden wir einfache Planung mit unternehmerischen Treiberbäumen. Planung ist ein super Start, reicht aber nicht, weil die Realität schon am Montagmorgen um 10:17 Uhr lachend vom Stuhl fällt, wenn sich seit der Planung am Freitag sieben Dinge geändert haben.
Wir bauen also ein: Ob die Liefertreue eingehalten wird, hängt stark davon ab, ob die Arbeitsschritte zeitlich korrekt nacheinander ablaufen. Das ist kein Rocket Science. Und dann fragen wir weiter: Was ist der Effekt, wenn sich der Elektriker an diesem Arbeitsschritt einen Tag krank meldet? Oder wenn es ohnehin so wenige Elektriker gibt, dass sie chronisch unsere Engpassstelle sind? Wie handeln wir dann aus Unternehmenssicht am besten, für die Liefertreue und am Ende für die Profitabilität der Aufträge?
Fremdvergabe oder Eigenfertigung: den Kipppunkt berechnen
Jetzt wird es spannend. Im Idealzustand, niemand ist krank und die Aufträge laufen durch, haben wir genug Kapazität und sogar Puffer. Dann ergibt es keinen Sinn, Arbeit an eine verlängerte Werkbank zu geben, die viel teurer ist.
Wenn wir aber wissen, dass der Elektriker im Schnitt in zwei von 20 bis 25 Schichten im Monat nicht da ist, ob Winter, Erkältungszeit oder etwas anderes, dann brauchen wir eine Gesamtkostenrechnung: Was kostet es, wenn sich Aufträge in zwei von 25 Schichten verzögern? Und wo liegt der Kipppunkt? Zum Beispiel: Was kostet es, wenn wir über die verlängerte Werkbank 5 % auf Lager legen? Dann steigen zwar die Kosten der Fremdfertigung und die Lagerkosten. Aber im optimierten Zustand, in dem wir die Realität sauber simulieren und Krankheitstage einkalkulieren, etwa weil im Winter mehr Menschen krank sind als im Sommer, können wir ad hoc gut gegensteuern. Diese Information haben wir eigentlich, ignorieren sie in der Planung aber meistens.
Planen mit realen Einflussfaktoren
Die Kernaussage: Bei der Planung geht es nicht darum, auf Basis der Kapazitäten den Plan einmal möglichst gut zu belegen. Es geht darum zu fragen: Welche realen Gegebenheiten ändern sich kontinuierlich in meinem Werk und treten mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder auf? Die rechnen wir ein und wissen dann: Was ist im Januar mein optimaler Zustand, was in der zweiten Juliwoche? So finden wir abhängig von den Störgrößen, von Krieg bis Grippe, kontinuierlich den optimalen Zustand.
Deshalb lieben wir Optimierer: Jede Entscheidung ist die Frage nach dem optimalen Zustand unter dem, was ich ändern kann und was nicht. In der Auftragsfertigung ist Fremdvergabe kein einfaches Ja oder Nein. Die Frage ist: Wo befinde ich mich gerade auf der Zeitachse, welche Störgrößen beeinflussen mein Unternehmen in den kommenden Tagen oder treten zufällig auf, und wie steuere ich darunter gut?
Sind wir ein Planungstool? Nein, wir sind ein Entscheidungstool: die rechte Hand im operativen Alltag zwischen Standortleitung und Controlling, immer mit Blick auf die Unternehmenskennzahlen. Wir können auf einem bestehenden Planungstool aufbauen. Es geht darum, die 20 % herauszuholen, auf die es ankommt, wenn die Planung wieder lachend vom Stuhl kippt.