Öfter rüsten oder mehr lagern, was ist besser?

Make-to-Order oder Make-to-Stock, wo entkoppelt man?

Dana: Am Ende messen wir in Geld, steuern in der Operative aber über Ressourcen, die zuerst in Zeit gemessen werden: Wen setzen wir an welche Maschine, welchen Auftrag machen wir zuerst? Wie zerlegst du das, um auf der richtigen Ebene anzufangen?

Holger: Zuerst muss man unterscheiden, in welcher Art der Fertigung man unterwegs ist. Wo ist mein Entkopplungspunkt? Habe ich Make-to-Order oder Make-to-Stock? Bis wohin bin ich auftragsanonym, ab wann habe ich einen Auftragsbezug? Darüber steuere ich meine Ressourcen. Ich habe früher gern mit Kanban und mit EPEI gesteuert, Every Part Every Interval: Bis zum Puffer auftragsanonym, dahinter über Kanban. Das passt für den Serienfertiger. Im Einzel- oder Projektgeschäft muss man anders steuern.

Holger: Beim Kundentakt beißt sich die Katze in den Schwanz. Eigentlich müsste ich öfter rüsten, will ich aber nicht, weil Rüsten Geld kostet. Die Alternative ist Stockaufbau oder falsch gebundene Kapazität, weil ich ein Teil zu lange produziere und ein anderer Auftrag hinten runterfällt. Diese Wechselwirkung muss man betrachten.

Wo liegt die Komplexität, und wo schneidet man die Wertschöpfungskette?

Dana: Auf der einen Seite Anlagenbauer, bei denen eine Anlage aus zehntausend Teilen besteht und die Komplexität baulich ist: Welche Baugruppen kann ich losgelöst fertigen, und wo bin ich abhängig? Auf der anderen Seite Kunden mit einfachen Produkten, aber extrem hoher Variantenvielfalt, wo man eher mit ABC- und XYZ-Logik arbeitet. Die erste Frage ist immer: Wo liegt die Komplexität, baulich, in der Reihenfolge oder in der Art des Produkts?

Dana: Bei Losgrößen und Rüstzeiten approximiert man dann bewusst. Schritte, die nie ein Engpass sind, etwa Verpacken oder Endmontage, setzt man pauschal an und optimiert auf die Engpassmaschinen. Schwierig wird es im Maschinenbau, wenn man Dinge nicht losgelöst montieren kann und viele sequenzielle Abhängigkeiten hat, denn Sequenzen erzeugen sehr schnell viele Abhängigkeiten.

Holger: Genau deshalb muss ich wissen, wo die Komplexität im Bauteil sitzt. Nur engpassorientiert zu steuern ist riskant, sonst baue ich Bestände auf, die ich nicht brauche. Es zählt das Gesamtbild der Wertschöpfungskette, mit Sinn und Verstand, nicht stur nach einer Regel.

Modell entlang des Materialflusses oder entlang der Kosten?

Holger: Für mich bleibt der Kundentakt der Anker. Im Maschinenbau muss ich die Abhängigkeiten digital abbilden, über Strukturstückliste, Baukastenstückliste und Projektmanagement, am besten in einem Obeya. Dann sehe ich die Wechselwirkung: Was ist wichtiger, Beschaffungszeit oder Kosten, Kapazitätsauslastung oder Bevorratung? Das auseinanderzuhalten ist eine Kunst, dafür braucht man Erfahrung und eine gute Übersicht.

Dana: Wenn wir Kausalmodelle bauen, ist die erste Frage, was überhaupt ins Modell gehört. Wir fangen beim Ergebnis an: Welche Frage willst du beantworten? Und dann kann man entweder dem Materialfluss folgen, von links nach rechts, oder dem Kostenfluss, von oben nach unten entlang der P&L. Es gibt kein richtig oder falsch, aber wann wählst du welchen Weg?

Welche Kennzahl steuert, Zielfunktion oder Nebenbedingung?

Holger: Das hängt am Zielkonflikt und daran, mit wem du sprichst. Der Fertigungssteuerer schaut auf OEE und Termintreue, der Kaufmann auf die Euros. Manchmal nehme ich bewusst einen schlechteren OEE in Kauf, rüste öfter, bin aber näher am Kundentakt und schneller beim Umsatz. Es gibt kein Schwarz oder Weiß, es ist eine Symbiose. Deshalb will man die Bausteine anpassbar haben und Was-wäre-wenn-Szenarien durchspielen können.

Dana: Dahinter steht die Frage, was man als Optimierungsfunktion setzt und was als Grenze. In der Prozesssicht fallen Lager- und Produktionsmengen aus dem Optimierer, die Kostenfunktion schwebt im Hintergrund. In der Controllingsicht ist es dasselbe semantische Modell, dieselben Objekte der Wertschöpfungskette, nur optimiert man auf den Deckungsbeitrag und setzt die Mengen als Grenzen des Möglichen. So kann man fragen, was passiert, wenn ich auf Liefertreue optimiere, und was, wenn ich auf Auslastung maximiere. Die Priorität im Spannungsdreieck aus Kunde, Lieferfähigkeit und Geld hängt von der Industrie ab. Manche Firmen fahren nahezu 100 Prozent Lieferfähigkeit, weil ihnen Kundenzufriedenheit am wichtigsten ist, aber das ist eine Luxusposition, die man sich leisten können muss.

Lohnt es sich, nie einen Liefertermin zu verschieben?

Holger: Ich hatte einen Geschäftsführer, dessen Credo war: Wir verschieben keinen Liefertermin. Wir sind samstags und sonntags reingekommen, das hat Aufwand und Geld gekostet. Aber die Kunden haben uns diese Termintreue zurückgezahlt, gerade in schlechten Zeiten. Den nächsten Auftrag haben wir nur bekommen, weil wir die letzten beiden pünktlich geliefert haben. Das hängt aber vom Geschäftsmodell ab, bei hochpreisigen Komponenten muss man fragen, ob man sich das leisten kann.

Holger: Dafür steht das magische Dreieck aus Qualität, Kosten und Liefertermintreue, QKL. Die drei müssen im Gleichgewicht sein, dann habe ich einen zufriedenen Kunden, gute Qualität und die Kosten im Rahmen. Was mich stört, ist, dass wir oft zu wenig entscheiden und schwierige Themen ans schwächste Glied in der Produktion durchdrücken. Mittleres und Top-Management müssen wieder mehr gute Entscheidungen treffen, und das geht nur mit guten Entscheidungsvorlagen und sauber vorbereiteten Daten.