Welche Produktvariante verdient wirklich Geld?

Auftrag annehmen oder Produkt weiterführen?

Wie versprochen gibt es ein zweites Video zur Frage: Womit verdiene ich Geld, womit verliere ich Geld? Für Aufträge und für das Produktportfolio ist die Herangehensweise ähnlich. Über das Produktportfolio denkt man eher mittel- und langfristig nach, kein Produkt kommt über Nacht in den Markt oder verschwindet. Bei Aufträgen kann man dagegen täglich operativ gegensteuern.

Die Grundfrage ist dieselbe: Was ist mein optimaler Zustand? Soll ich den Auftrag annehmen? Soll ich das Produkt weiterführen? Beides hat in der Methodik denselben Ursprung, nämlich wie wir das Problem zerlegen. Im letzten Video haben wir gefragt: Was können wir ändern und was nicht, was wollen und was sollten wir ändern?

Einflussfaktoren sammeln: Lager, Kosten, Abverkauf

Ein Beispiel aus einem Termin der letzten Tage, etwas abgewandelt: Ein Unternehmen produziert für einen Markt, der in gewisser Weise gesättigt ist. Das Produkt wird weitergeführt, die eigentliche Frage ist: Wann produziere ich was, und wann verkaufe ich was ab?

Dafür schauen wir uns zuerst das Lager an. Wenn wir viel zu viel produzieren, läuft das Lager irgendwann über, es wird nicht abverkauft, und wir haben sehr lange Lagerkosten. Dann die Herstellkosten pro Produkt, also wann produziert wird und was das kostet. Und den Abverkauf. Das ist vereinfacht, aber es sind die Punkte, die wir ändern oder nicht ändern können. Aus der Liste nehmen wir uns die zehn wichtigsten Punkte. Das Lager hat ein Füllvolumen oder eine Maximalkapazität, wie auch immer man es nennt.

Abhängigkeiten prüfen: Kreuzchen und Nullen

Dann schreiben wir die fünf bis sieben großen Treiber noch einmal gegeneinander auf. Das Lager hängt offensichtlich mit sich selbst zusammen: Der Lagerbestand im Februar ist der Bestand im Januar plus das, was neu produziert, minus das, was abverkauft wurde. Und das Lager kann seine Minimal- oder Maximalkapazität nicht unter- oder überschreiten. Leer ist leer, voll ist voll.

Dann fragen wir weiter: Hängen die Produktkosten mit dem Abverkauf zusammen? Das ist eine Einzelfallentscheidung. Und wenn die Produktkosten nichts mit Lager und Abverkaufsmenge zu tun haben, womit dann? Zum Beispiel mit der Saison: Im Sommerurlaub springen Leiharbeiter ein, die teurer oder günstiger sind. Die Produktkosten hängen also nicht davon ab, wie voll das Lager ist, aber davon, in welchem Monat wir produzieren.

Die Herangehensweise ist klar: Ohne zu verkomplizieren sammeln wir strukturiert eine große Liste, was mit dem Deckungsbeitrag oder der Marge des Auftrags oder Produkts zu tun hat und was wir in der Realität ändern können. Ein Produkt ist ein physisches Gut, es muss gelagert und transportiert werden, ohne Material kann es nicht hergestellt werden. Diese offensichtlichen Zusammenhänge bauen wir auf. Dann stellen wir die Liste gegen sich selbst und fragen: Wie sind die Abhängigkeiten? Denn um das Problem beschreiben zu können, müssen wir wissen, was überhaupt dazugehört. Lagerfläche gehört dazu, weil man nicht mehr einlagern kann, als Fläche da ist.

Zusammenhänge konkret beschreiben

Schritt eins war also: sammeln, was zum Problem gehört, und uns auf die wichtigsten 20 % fokussieren. Schritt zwei: verstehen, wie diese Einflussfaktoren in der Realität zusammenhängen. Die einfache Methode dafür: Hängen sie überhaupt zusammen, ja oder nein? Also erst einmal Kreuzchen und Nullen verteilen.

Wenn wir wissen, was zusammenhängt, gehen wir in Schritt drei tiefer in die Kreuzchen und werden konkret. Der Lagerbestand hängt offensichtlich mit dem produzierten Volumen und dem Absatz zusammen. Wie drücken wir das aus? In diesem Fall mit einer einfachen Massenbilanz: Was reingeht, geht rein, was rausgeht, geht raus. Geht mehr rein als raus, steigt das Volumen, und umgekehrt.

Das hilft enorm, egal wie komplex das Problem ist und egal, ob man gerade wie der Ochs vorm Berg steht: das Problem in Scheiben schneiden, erst brainstormen und dann genauer hinschauen. Wer 20 Jahre in der Produktion arbeitet oder das eigene Familienunternehmen führt, weiß sehr genau, wo der Schuh drückt. Im nächsten Schritt schauen wir uns dann die Engpässe an. Denn entscheidend sind die Abhängigkeiten, an denen der Engpass entsteht. Steht eine Maschine leer, müssen wir uns ihre Kapazität nicht ansehen. Braucht sie eine Spezialkraft zur Bedienung, dann kommt es genau auf den Skill dieser Person an, in der richtigen Reihenfolge eingesetzt.