Wie plane ich realistische Liefertermine mit dem Vertrieb?

Was kostet es, wenn der Vertrieb den Lieferaufwand nicht sieht?

Holger: Ich hatte ein Projekt, da war es genau so. Der Vertrieb war stark auf Abschluss incentiviert. Gebaut wurden Maschinen, teils Sondermaschinen, teils Serie. In rund 95 Prozent der Projekte ist die Montage- und Installationszeit massiv überschritten worden. Das Projekt war schön verkauft, die Marge sah super aus, nur haben wir sie wieder weggeworfen, weil wir bei der Installation vor Ort nicht zwei Tage, sondern zwei Wochen gebraucht haben.

Holger: Unser Ansatz war dann, die Vergütung des Vertriebs zu staffeln, abhängig davon, wie gut er den tatsächlichen Montage- und Installationsaufwand eingeschätzt hat. So macht sich der Vertrieb Gedanken über das, was nach dem Abschluss kommt. Solche Dinge sieht man aber nur, wenn man die komplette Prozesskette in einem Datenmodell abbildet und ehrlich sagt, das war gut, das war schlecht, da muss ich ran.

Was passiert, wenn selbst das Optimum nicht alle Termine hält?

Dana: Vertrieb soll verkaufen, die Fertigung soll liefern. In neun von zehn Kundenprojekten geht es am Ende um Lieferfähigkeit, um on time in full. Einer sagt ein Datum zu, der andere arbeitet dagegen, und meistens arbeitet die Fertigung gegen ein Datum, das der Vertrieb gesetzt hat.

Dana: Ein Beispiel. Angenommen, eine Fertigung hat heute 300 Aufträge zu spät. Wir bilden die realen Regeln, Fähigkeiten und Ressourcen ab und lassen optimieren. Das Optimum unter genau diesen Bedingungen wären 170 zu späte Aufträge. (Die Zahlen sind ein Illustrationsbeispiel, kein Kundenwert.) 130 Aufträge sind also allein durch bessere Reihenfolge und Zuordnung zu holen.

Dana: Die eigentlich spannende Frage ist, was mit den übrigen 170 passiert. Man muss von beiden Seiten rechnen, dem Datum, das der Vertrieb zusagt, und dem, was die Fertigung mit realen Ressourcen schafft. Die Fertigung bekommt sonst zu hören, ihr seid bei 68 Prozent Lieferfähigkeit und müsst auf 95, obwohl mit den realen Ressourcen gegen die zugesagten Daten vielleicht maximal 82 Prozent möglich sind. Und dann braucht es eine Incentivierung, die auch den belohnt, der von vornherein ein ehrliches Datum nennt.

Wie macht S&OP Liefertermine realistisch?

Holger: Man muss unterscheiden, ob man Serienfertiger ist oder im Projektgeschäft. Im Projektgeschäft hilft eine Obeya-Systematik, ein War Room, in dem man nicht gegen einen unendlichen Plan arbeitet, sondern gegen die realen Restriktionen am Engpass. Die entscheidende Frage ist die Qualität des S&OP, des Sales and Operations Planning: Welche Entscheidungskriterien bringe ich hinein?

Holger: Oft kegelt der Vertrieb gegen unendlich, ohne zu sehen, wie voll die Maschinen schon sind. Wir haben darum angefangen, dem Vertrieb die Auslastung der Aggregate mit einer Vorschau von 12 bis 14 Wochen proaktiv zu zeigen. So wusste er vor der Zusage, ob ein Aggregat in der Kalenderwoche schon voll ist. Mein Wunschbild: Der Vertrieb sitzt beim Kunden mit einem Tablet, sieht Ist- und Planaufträge und sagt, hier kann ich liefern, oder, da vorne habe ich noch zwei Wochen freie Kapazität, packen wir es dahin.

Holger: Dafür müssen die Prozessketten sauber abgebildet und mit der Auslastung verknüpft sein. Beim Serienfertiger heißt das Wertstromanalyse, engpassorientiertes Aufmachen der Kapazitäten, Blick auf die OEE und tägliches Shopfloor Management: Muss ich ein Aggregat duplizieren, am Wochenende durchlaufen lassen, sind meine Rüstzeiten angemessen? Dann zieht man aus dem Werkzeugkasten das passende Werkzeug.

Was setzt du als limitierende Ressource?

Dana: Das ist der Punkt, den man gleich morgen mitnehmen kann. Dasselbe Kapazitätsmodell lässt sich zweimal konfigurieren. Einmal sagst du, gib mir Schichten, Leute und Produktionsmengen als Ergebnis heraus, hier ist mein Ziel, sag mir, was ich dafür brauche. Einmal drehst du es um: Ich will heute nicht investieren, ich rechne mit 6 bis 15 Prozent Krankenstand, zeig mir, was damit geht.

Dana: Danach ordnest du die Aufträge nach Wichtigkeit zu, nach Geld, nach wichtigstem Kunden, nach Branche, etwa Luftfahrt mit sehr hoher Verfügbarkeit. Nimm Zettel und Stift, drei Minuten: In welcher Reihenfolge setze ich meine Regeln, was ist meine limitierende Ressource, wie priorisiere ich? Das einmal bewusst festzulegen, statt gegen sich selbst zu arbeiten, ist der halbe Weg. Dann sieht man, ob der Vertrieb ein besseres Datum geben kann oder ob man in der Produktion um- oder ausbauen muss, von beiden Ressourcenseiten betrachtet.