Umsatz oder Gewinn, wann lehne ich Aufträge ab?

Umsatz halten oder Gewinn machen, wann gibt man Aufträge ab?

Dana: Das ist im Kern ein emotionaler Punkt, rational ist er oft nicht mehr zu fassen. Menschen wollen Wachstum, keiner will Abschwung. Wenn man ein Modell gebaut hat, kommt die Frage: Halte ich defizitäre Aufträge und Produkte, die meine Bottom Line kosten, oder führe ich bestimmte Dinge nicht weiter und verliere dafür Top Line? Solange ich schwarze Zahlen schreibe, will ich vielleicht die Top Line halten, weil keiner schrumpfen will. Oder ich sehe, ich könnte an der Bottom Line gewinnen, dafür fällt die Top Line um einen Prozentsatz. Das sind keine reinen Geldgespräche.

Wie trifft man harte Standort- und Produktentscheidungen?

Dana: Der Optimierer kann zeigen, so sieht es aus, wenn du auf Bottom Line optimierst, und so, wenn du auf Top Line optimierst. Wie lange man sich welches Szenario leisten will, ist am Ende fast philosophisch. Manchmal heißt das, eine Produktgruppe am Standort Deutschland oder Europa auslaufen zu lassen, um Platz für Neues zu schaffen, etwa für neue Industriezweige wie Rechenzentren. Das tut weh, und ich wäre die Letzte, die einem Geschäftsführer sagt, A oder B ist besser. Ich stelle das Werkzeug hin, entscheiden muss er, auch die Frage, was er von dem, was jahrzehntelang funktioniert hat, weiterführt.

Dana: Dahinter steht unsere These von Tag eins: Die Welt ist mehrdimensional, es gibt nicht nur eine Einheit, in der gerechnet wird. Die Kunst ist, die Dimensionen ineinander zu übersetzen. Arbeitsplätze in Stück, Lieferfähigkeit in on time in full, in Tagen, in Euro. Wenn man die Wirkung versteht und messen kann, entscheidet man, was einem wichtiger ist, und weiß zugleich, was es über sieben Ecken auf dem Konto bedeutet. Solange wir schwarze Zahlen schreiben, will ich das Kriterium Kundenzufriedenheit halten, auch wenn wir wissen, dass wir dafür zahlen.

Wie unterfüttert man eine emotionale Entscheidung mit Zahlen?

Holger: Genau das ist der Punkt: Man kann die emotionale Ebene mit Zahlen unterfüttern. Man sagt klar, wir treffen diese emotionale Entscheidung, aber es muss klar sein, dass sie uns zum Beispiel sieben Prozent im Jahr kostet. Dann kann man sie treffen, weil alle Entscheidungsstrategien auf dem Tisch liegen. Der Faktor Mensch gehört dazu, nur immer nur Standards zu schließen bringt auch nicht weiter. Aber das geht nur über Datenmodelle, und es gilt: shit in, shit out, erst die Prozesse und Daten sauber machen.

Warum trauen sich Menschen wieder zu entscheiden, wenn Entscheidungen versionierbar sind?

Dana: Klassische KI ist Mustererkennung, eine Blackbox, bei der man nicht nachvollziehen kann, was Input und Output verbunden hat. Spannend wird es, wenn Entscheidungen versionierbar werden. Wenn wir sagen können, das sind die Regeln, das sind die Zusammenhänge, und wir teilen die Verantwortung wieder so auf, wie sie in der Realität ist, dann trauen sich Menschen wieder zu entscheiden. Denn kein Mensch kann alles überblicken, egal wie klug, dafür gibt es zu viele Einflussfaktoren.

Dana: Man kann das Modell ausdrucken und sagen, darauf haben wir uns heute geeinigt, das sind unsere Regeln und Prioritäten, hier unterschreiben wir. Wenn es in viereinhalb Jahren nicht aufgegangen ist, gehen wir zurück und sehen, wo wir abgebogen sind, oder wir fügen neue Regeln hinzu, optimieren neu und kommen weiter. So können Menschen wieder große Entscheidungen tragen, die einer allein nicht tragen kann.

Holger: Früher haben wir das über paarweisen Vergleich und Nutzwertanalyse gemacht, aber mit einem Bruchteil der Einflussfaktoren. Heute setze ich auf null zurück und rechne neu, oder passe einen einzigen Faktor an. Szenario eins, Szenario zwei, Szenario drei mit einem geänderten Faktor. Um schlagkräftig zu bleiben, müssen wir schneller die richtigen Entscheidungen treffen, und dafür brauchen wir digitale Unterstützung.