Womit verdienen wir bei großer Variantenvielfalt eigentlich Geld?
Das Wichtigste in Kürze
- Gewachsene Familienunternehmen mit großer Variantenvielfalt wissen oft nicht mehr, mit welchen Produkten oder Aufträgen sie Geld verdienen.
- Erste Frage: Was kann ich ändern und was nicht? Das legt fest, was als gegeben gilt, zum Beispiel die vorhandene Lagerfläche.
- Zweite Frage: Was will ich ändern und was nicht? Das schützt die DNA des Unternehmens und grenzt die Optimierung sinnvoll ein.
- Dann eine offene Liste mit 50 bis 80 Einflussfaktoren erstellen, priorisieren und auf die wichtigsten 3 bis 12 eingrenzen.
Eine Frage, die uns bei Circonomit immer wieder begegnet: Womit verdiene ich eigentlich Geld, und womit verliere ich Geld? Gerade historisch gewachsene Familienunternehmen mit großer Variantenvielfalt verlieren hier schnell den Überblick.
Womit verdiene ich Geld, womit verliere ich Geld?
Herzlich willkommen. Eine Frage hat sich in den letzten Wochen sehr oft wiederholt, so plump sie klingt: Womit verdiene ich eigentlich Geld, und womit verliere ich Geld? Das betrifft einmal Aufträge: Möchte ich diesen Auftrag zu diesem Preis noch anbieten? Und es betrifft gerade viele Familienunternehmen, die historisch über verschiedene Produkte, Produktfamilien und Produktgruppen gewachsen sind. Die Variantenvielfalt ist enorm, aber mit welcher Variante verdiene ich eigentlich Geld?
In einer Gesamtkostenbetrachtung stellt sich die Frage: Wofür wollen wir stehen? Wollen wir die Nische bedienen oder eine stabile Kleinserie fertigen? Ich habe drei Punkte mitgebracht, wie wir ein sehr komplexes Produkt- oder Auftragsportfolio überhaupt erst zerlegen, damit ein Grundverständnis des Status quo entsteht. Darauf kann man dann die Optimierung setzen.
Was kann ich ändern, was nicht?
Eine Frage, die sehr gut funktioniert: Was kann ich ändern und was kann ich nicht ändern? Sie ist einfach, legt aber etwas Entscheidendes fest, nämlich was ich als gegeben annehme. Nicht ändern zum Beispiel: meine Lagerhalle. Ich möchte keinen neuen Standort und kein neues Lager bauen. Alles, was wir produzieren und in verschiedenen Märkten absetzen, muss also erst einmal in diesen Raum passen. Ein triviales Beispiel, aber es gibt auch Kunden, die sagen: Ich bin bereit anzubauen, ich habe sowieso noch Bauland.
Und was kann ich ändern? Kann ich gerade einen Einkaufspreis für Stahl ändern? Wenn ich gut verhandelt habe und bestimmte Konditionen habe, bin ich vielleicht weniger von Schwankungen betroffen als andere. Bei allem, was ins Unternehmen hereinkommt, also Materialien, Einkäufe und Rohstoffströme, gibt es Dinge, die man verhandeln kann und will, und Preis- und Marktschwankungen, die so sind, wie sie sind. Mit denen muss man arbeiten.
Was will ich ändern, was nicht?
Danach gehen wir eine Ebene tiefer: Was will ich ändern und was will ich nicht ändern? Ein Beispiel: Ein Familienunternehmen ist historisch dafür bekannt, dass es angerufen wird, wenn niemand anders mehr etwas fertigen kann. Das ist seine DNA, und das möchte es beibehalten. Es ist völlig wertfrei gut, zu sagen: Bestimmte Dinge möchte ich gar nicht ändern. Das schränkt im guten Sinne ein, was wir optimieren können. Denn wenn wir 5.000 Variablen haben, die wir ändern könnten, und uns nicht einigen, wo wir anfangen, ist es ziemlich ungünstig gelaufen.
Deshalb stellen wir immer erst die Frage nach dem Können und dann nach dem Wollen. Das klingt trivial, ist aber schon eine Methodik. Und dann die dritte Frage: Sollte ich das ändern, ja oder nein?
Die Liste und der Cutoff
Wenn ein Problem da ist, etwa der Deckungsbeitrag einer Produktgruppe läuft aus dem Ruder oder die Marge wird so gering, dass etwas passieren muss, aber noch niemand weiß, wo man anpacken soll, dann hilft eine ganz normale Liste. Ohne Zwang, ob man bei den Gebäuden anfängt, bei den Produktvarianten oder bei der Frage, welches Produkt die höchsten Personalkosten in der Herstellung hat. Einfach aufschreiben, was einem als Erstes einfällt, aus dem Bauchgefühl, denn man kennt das Unternehmen.
Auf so einer Liste können 50 oder 80 Punkte stehen. Dann priorisieren wir: Was ist weniger wichtig, was wichtiger? Und wir machen einen Cutoff: Wir beschäftigen uns erst einmal mit den obersten 3, 5, 10 oder 12 Einflussfaktoren, die wir ändern oder nicht ändern können, und bauen auf, wie sie zusammenhängen. Wie wir dabei vorgehen, um aus einer sehr komplexen Welt Transparenz zu schaffen und Hebel zu finden, zeigen wir im nächsten Video.